SOHO式生存
发布：追蝶
时间：2006-9-30
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来源：文/杨俊杰 曹东 记者/高崴 马永峰 摄影/刘伯良
SOHO化组织没有唯一“正确”的结构、规模，强调迅速、效率和柔性。
本文将对“即时企业”即SOHO式公司进行尽可能详细的分析。我们重点关注的是此类公司的运作模式和管理方式，比如SOHO的形态和运作；业务流程管理；人力资源管理；移动办公如何实现等。与此同时，我们还会就SOHO式公司对非SOHO式公司造成的冲击、SOHO式公司自身的成长前景等进行简单的描述。
在以下的描述和分析中，我们会更多地提到胡松评和他所经营的香港利发贸易公司。因为该公司具有SOHO式公司的非常典型的特征。除此之外，文章会在相关的地方，分析IBM公司、世纪互联数据中心有限公司和深圳科技有限公司的一些具体做法。此外，我们还会在附栏中介绍A公的具体做法，让你了解到SOHO式公司的另外一面。
成本大幅下降
“今天来听课的人不少！”胡松评扫视会议室之后自言自语。他是本次物流讲座的主讲，他还是香港利发贸易公司总经理。
作为公司老总，胡松评能经常挤出时间来讲课，主要得益于他以SOHO模式来运作他的公司。
利发贸易公司于1997年在香港成立，主要业务是五金、手工用具和农具的转口贸易。公司在上海有两个办事处，两个样品间，胡松评绝大部分时间在上海。利发贸易公司当初的成本是一个比较吓人的“天文数字”：上海每月的成本在3～4万元人民币，而香港每月的成本高达30万港币，公司每年的营业额也不过几百万美元，有一种入不敷出的感觉。
到了2000年，市场形势对利发公司似乎不利，一是同行业的价格竞争，使国外客户乘机大肆压价；二是利发公司内部的成本高居不下，产品价格没有优势；三是产品的生产周期变短，技术含量增加；四是员工的时间安排不合理。
为摆脱险境，胡松评首先考虑降低时间成本，希望通过时间成本的管理来降低整个成本，有效吸引国外的客户，来增加公司的竞争力。胡松评感到SOHO是解决这个问题的办法，2000年他开始着手把公司向SOHO模式转化，到2001年已经基本完成这种转化并趋于成熟。
目前上海的办事处月总成本已经降到几千元人民币，香港的月总成本不到2万港币左右，SOHO后业务大概增加了110％，总营业额达到1000万美元，利润提升了近2个百分点。“但这仅仅只是一个保守的预计，就目前员工的积极性看，再加上流畅的管理，我们的营业额将会超出预计的数额。” 胡松评说。
以灵捷求生
胡松评和他的公司通过SOHO模式来达到生存和发展的目的，从中可以看出一种趋势，即行动灵捷是一个企业或经理人求生的良药，其形式体现为“SOHO式生存”。
我们现在正处在一种不确定、竞争激烈、业务复杂的环境中，企业和个人的生存能力均经受着考验。对个人而言，环境对经理人的要求越来越苛刻；而企业，则越来越多地受到以下力量的威胁：
市场细分加速；
任意批量订单生产；
个体化对待大量顾客的能力；
产品寿命的缩短；
有形产品和服务的融合；
全球生产网络；
企业间合作又竞争；
适应大量定制的分销基础设施；
企业重组狂热；
将主流社会价值内在化（如环境、能源、就业）。
种种迹象表明，在大量生产竞争下企业曾经十分熟悉的事物，在新环境中会展现出崭新的、完全不同的含义。就像把系统元素以一种新的方式组合起来，能够产生意想不到的协同作用，而这在旧系统中不可能发生和存在。
SOHO就是这样一种新的方式。
SOHO形态
SOHO的形态可以分为四种： 自由工作者； 工作室； 完全SOHO化的小公司； 大公司SOHO化。
自由工作者、工作室这两种方式司空见惯，可以用异常火爆来形容。我们着重探讨的是“完全SOHO化的小公司”和“大公司SOHO化”两种方式。
我们可以从五个方面来理解市场推动下SOHO的兴起：
1 降低成本的驱动：运营成本、人力成本都在上升，除了部分业务外包之外，内部组织SOHO化可以让企业增加灵捷性的同时降低成本；
2 产品或服务需更专业的解决方案：市场需要专注于某方面、很专业的解决方案，市场需求呈个性化；
3 社会发展要求工作越来越人性化：工作、生活兼顾，工作、学习要整合在一起，工作也是生活方式；
4 吸引专业人才越来越难：专业人才有个性化需求，越来越倾向移动工作、弹性工作、团队合作和突破工作地域限制；
5 企业e化步伐加快：企业本身的灵活性变焦，应用多种高科技的趋势明显，柔性化、实施弹性工作、移动办公等。
SOHO化销售团队
国内企业常见的SOHO化部门是营销部门。
以IT业为例，因为现在的IT集成销售完全围绕着客户的需求来设计，让客户感到你的方案是最有效率和最省钱的，要求销售人员的素质非常高，不仅对业务本身相当熟，而且在客户关系处理、团队协作和个人亲和力等方面要求较高。
“和传统的劳动密集型销售团队不同，我们算是高科技公司里面一个SOHO化的销售团队。”世纪互联数据中心有限公司深圳地区销售总监许雷涛介绍说。
许雷涛的销售团队有四个人，全部配备了笔记本电脑、PDA等其他高科技工具，刚开始时挺注意形象，办公室很大，装修花了很多钱，后来意识到这样投入太高，于是选择了SOHO化的小型办公。
许雷涛在业务管理上非常SOHO化。业务员通常都不在公司，办公座位也很少，从销售计划的制定、任务分配、完成进度、销售统计和分析以及总结等，基本上都通过互联网来联系，每个星期至少聚会两次，一次在办公室，主要解决业务中碰到的棘手问题，或者与其他团队协作中出现的事；另外一次，就是出去玩，比如说去酒吧放松，或者集体去踢球。
这种SOHO化的模式很容易导致团队成员的各自为政，为此许雷涛设置了内部销售员，这个人不出去跑具体业务，所有的业务单情况，都汇总到内部销售员这里，同时也要发给许雷涛一份，当Sales要求其他部门支持，或者Sales之间需要协作时，内部销售就会告诉他如何去做。它的作用就像一个中转站。而每位Sales必须以电子邮件的方式将你的要求发给相关人员，使他们及时知道，迅速处理。
许雷涛给每位业务员都设置了成本上限，同时根据他的业务量来调整销售费用。每星期内部销售员都会提供动态的销售统计和跟单情况，做成饼图或者柱状图发给许雷涛，这样，许雷涛就可以看出每位Sales的业绩进展，最近的单子有没有跟进。
完全SOHO运作
利发公司是完全SOHO化的小公司。从外在形式上看，利发与同类公司相比只有办公场所上不同，其他似乎没有什么太大的区别。胡松评把两间办公室变成了工作、生活合一的SOHO式功能房，一方面作为办公地点，另一方面就作为自己的家，还解决了香港职员到上海的住宿难题，降低出差开支。他在SOHO化所需的投入中包括软件和硬件两个方面，硬件主要是一些办公设备，而软件主要是培训员工更好地管理自己的时间。最大的投入是十几台笔记本电脑，人各一台，共十几万人民币，还有就是相配套的电话、传真和扫描仪。胡松评为公司的中高层员工配发了全套的现代办公用品。在香港，利发公司除总部外还有两个办事处，利发把另外两个办事处全部关掉，只保留总部，也完全SOHO化运作，运营成本由30万直线下降到1万多港币。
利发公司对员工进行了严格的时间管理培训，而且每隔一段时间要检查培训的结果。SOHO化后公司的管理是员工每周要报上具体的工作计划，计划直接报总经理胡松评。同时，管理人员每天的工作结果同样需要上报总经理，内容很简单，一两句话就可以了，但要讲明一天都取得了什么样的成果，使总经理清楚整个公司的运作情况。
利发公司不设中层管理人员，只设产品经理，由产品经理全权负责各产品线的业务，完全实现扁平化的组织结构。产品经理每周五把本周总结和下周计划报胡松评，胡松评则在周六下达计划，周一完成整个操作流程。另外，业务费用公司不负责，而是把业务提成比例提高，这样业务经理就不用虚报业务费用。
胡松评对公司所有的大小业务进行调度，但只是一种工作上的分配，具体的工作根据公司的产品种类由不同的产品经理负责，每个产品经理负责各自的一块产品，但其下属员工可以抽调人员组成任务团队。公司各个部门的工作职责分工明确，且每一个岗位都有详细职责，以保证项目的顺利进行。此外公司还规划了具体到每项工作的合作流程。公司日常沟通基于公司的网上交流管理系统，每位员工都有一个帐户、口令，有自己的员工邮件地址。文档的格式和内容、以及每周工作汇报的格式都制定统一标准。
大公司灵捷化
相比而言，大公司对客户需要和市场变化会出现经常性的反应迟缓，大公司要突破障碍，做到行动灵捷，必须对自身的组织机构及管理进行变革。通过对比企业在新、旧环境下的经营形态（见表一），从中可看出一些发展趋势来。
让自己如小公司那样灵捷，这是大公司面临的一大挑战。大公司灵捷化可考虑的措施包括以下方面：
1 根据产品或服务来组织，而不是按规模大小来组织；
2 与目前的客户群建立浓厚的感情和彼此信任的关系，致力于面对形形色色的单个客户或客户家庭，而不是目前流行的只关注客户群体；
3 重新养成独立做事的心境与习惯，让工作更具人性化、弹性化；
4 为个别业务部门成为独立的自负盈亏的分部，甚至SOHO化；
5 建立由客户判定的、以灵敏反应为中心的衡量体系。
业务流程模式重组
对SOHO公司来说，对业务的管理是核心也是难点。利发公司SOHO后，业务约增加了110％，同时运作成本下降，照理利润增加更多，但实际却只有2%左右的增长。这是胡松评的策略，他把一部分利润换个形式给了员工，即给员工的提成远远高于一般的公司。
这种措施激励产品经理将工作当成自己的事业去开拓，每个产品经理都是在为“自己的公司”工作，当然非常有积极性，业务的增长就快了。
利发公司的业务流程可以说是两种模式的组合：
1 业务实行完全授权制。总经理不干涉员工的具体运作，以结果为导向，只要产品事先提交一个大致的成本预算，由总经理对可行性进行审查，之后其它事项就完全由其个人操作；
2 工作汇报实行集中制。产品经理直接向总经理汇报，取消部门经理和行政等各个部门，像一个迷你型的事业部。但这对产品经理要求高，需要他对于财务、税务、报关等各个方面都有所了解。利发公司每年还出资让产品经理接受两三次培训，在财务、税务等他们需要了解的领域提升他们的能力。
变为SOHO模式运作后，利发公司经营的产品由原来的上百种减少为30多种，胡松评称这是针对自己最熟悉的品种走专业化的道路，由原来的销售导向向产品导向转变，客户要什么就给他什么。
胡松评说，这样做顾客的满意度提高了。一个例子是有个美国客户要5米长的不锈钢水槽，这在国内是非常少见的，产品经理最终在浙江宁波找到了一家公司，但对方只能生产2-3米长的，在得到美国客户许可的前提下，将这些水槽焊接成5米长，同时通过抛光、打磨等一系列手段，最后让客户检验，客户非常满意，产品经理从中获利30余万，可以说是皆大欢喜。
人力资源远程管理
对SOHO公司来说，人力资源管理更是个大难题，对专业人才的管理难度大得多。
利发公司SOHO伊始，只是将一些每天需要在公司完成的事情改为一周集中处理，但大多数员工并没有习惯于自己管理自己，尤其是对于时间的管理。几个月下来胡松评发现管理成本并没有降低，各种各样的费用照样发生，而工作效率和公司利润并没有一个比较显著的提升。
胡松评因此加快了SOHO化的步伐。他撤掉了行政等非业务部门，只保留业务部门，非业务人员全部遣散，而业务人员全部在自己家办公。胡松评把办公室变成了样品房、会议室和为出差员工提供住宿方便的功能房。他将98％以上的工作通过一套远程系统来完成，远程系统的功能主要包括6个方面：
1 个人办公：收件箱、日历、联系人、个人计划（周计划、月计划、年计划、项目计划等）、任务（个人任务、负责的项目任务、负责的部门任务等）、日记、和管理文档；
2 电子邮件：收件箱、发件箱、已发送邮件、已删除邮件、草稿（必须存档）；
3 公共服务：会议管理、日程安排、活动安排、公务接待、事务接洽、出差管理、人事管理、网上投票；
4 信息共享：Web资源库、信息资源库、电子公告板、信息简报、单位通讯录、讨论组等；
5 公文管理：收文管理、发文管理、督查管理（主要针对传真件）；
6 流程管理：表单向导、流程定义、流程角色和用户管理、流程监控、流程查询、流程统计。
激励是永远的问题
一切终于如胡松评所愿，在4个月之后，每月“发高烧”的管理成本终于退烧了，SOHO半年之后，所节约的成本已经可以将当时的投资弥补回来了。所节约的成本占所有费用的1/3。
但胡松评承认目前他最大的问题还是在如何实现对员工的管理上，要在物质上和精神上寻找一种有效的激励方法。因此，提出样品房计划并不只是让客户有一个参观样品的机会，而更多的是用于员工之间的沟通，产品经理每周在样品房聚会，当然，这里的样品房可以是简单的住所甚至是某一个经理的家，这样不仅保持了SOHO应有的风味，而且让员工之间的沟通也实现了虚实结合。
对于员工的激励问题一直是SOHO公司的另一个很大的问题。以业绩来衡量对员工的激励问题是一个不错的方法，胡松评将员工的业绩分为ABC三种，A类员工每年提供一次出国的机会，具体的国家由其自己选择，由公司承担所有的费用，如果放弃可以给付现金，如果选择国内旅游度假，则允许携家人一名，由公司承担费用；B类员工是提供国内度假的机会；C类员工只有物质上的奖励。这样，就从某种程度上让员工有一种非常高的干劲。
当然，奖要和惩相结合，在每次产品经理碰头会上，大家都会将一段时间来的工作做一个小结，对没有完成预定工作的产品经理，会给他一个自我申述的机会，的确是客观原因造成的，不予追究；如果不能讲出一个让人信服的理由，对不起，整个会议他只能站着开了。“真的要站的”，胡松评说，“虽然非常令人尴尬，大家平时不大见面，见了面连坐的机会都没有，有些人面子上过不去，想通过经济惩罚的方式执行。但我不同意，这样就失去了一种竞争的压力，这是SOHO模式中最忌讳的！”
SOHO改变了团队成员的工作和生活方式，胡松评认为SOHO企业中必不可少的几种技能包括：计划、报告、目标管理、PDCA（“策划－做－检查－行动”）。
但利发公司的SOHO运作，在很大程度上是靠总经理胡松评的业务运作能力和个人魅力。
IBM的“移动办公室”
行动的灵捷化对个人、企业来说都要求有自我更新和超越。如今的企业若想争得行业内领先地位，就必须建立一支敬业而有能力的员工队伍。企业需要大胆实施变革，培植一种有价值的企业文化，营造一种气氛，使员工更好地达到工作与生活的双赢。
利发公司的SOHO化模式并非独创，美国花旗银行、惠普、施乐等有影响的大公司也都有不同方式的实施，这种弹性工作制因为符合人的个性而备受提倡。
对于大企业来说，移动办公是一种非常有效的管理方式：办公成本降低，管理者与员工之间的信任度加强。
IBM移动办公方式的确立，大概是从前CEO郭士纳讲出那句“已不再是美好的旧时光”的名言之后开始的，那时的IBM已经过了鼎盛时期，企业和员工都有了更多的压力，于是，公司提出“Work and Life Balance”（工作与生活谐调平衡）的概念。
IBM大中华区信息系统服务事业部副总经理刘文超介绍说，“Mobile Staff”（移动办公人员）就是SOHO的一种类型。所谓Mobile Staff，通常是指那些需要经常会见客户的工程师、设计人员和项目经理，上班时间，他们多数会出现在客户办公室而不是公司写字间，IBM位于盈科大厦的办公区没有他们的固定座位，通常，他们两三个人共有一个座位。
美国IBM公司正在推行“行动办公室”，员工上班没有固定的座位，每位员工进公司的时候，先在每一层楼的电脑系统去查询空着的座位，然后再根据自己的需要去登记座位。
IBM采取SOHO模式已经有很多年了，但还是局限于某些部门，因为IBM的庞大的组织架构包括了生产、销售、技术等各个方面。Mobile Staff随身携带公司配备的笔记本电脑、手机以及可以随时连接Internet和公司Intranet的电话卡。IBM公司希望实施一套三维环境网路，可以使管理者和员工直接联络，还可以和分公司甚至客户连成大的工作网，构成虚拟办公室甚至虚拟团队。
“平时，我不会过多过问这些员工的‘办公’细节，只是每周或每两周召集一次interview。我经常三四天见不到我的Mobile Staff的人影，但我相信他们一定会如期完成我交办的项目，因为这既是我们之间的‘默契’，更是IBM Mobile Staff必须具备的素质。当然对于新手，我可能会一天或两天interview一次，进行‘传、帮、带’。” 刘文超说。
网络为基础设施和以笔记本电脑为办公设备的环境，让办公室永远在你身边已经不是神话。传统办公室的时间和空间概念已经被延伸，人们可以在任何地点任何时间进行工作。
经理人期望学习与工作不再分离，而是整合在一起。因为学习已成为工作的核心，成了工作的新形式。
冲击竞争对手
胡松评和他的利发公司实施SOHO模式之后显得相当低调，只把这当作一种适合自己的模式对待。相比而言，利发公司的竞争对手基本没有什么改变，胡松评和那些对手在一起吃饭、聊天的时候绝不会提起他的SOHO模式，不是为了保密，而是不同人、不同公司的情况会有所不同，没有必要完全一个模式。对手要不就是不想改变现有产品的品种，要不就是不想改变太快，比如从卖刀的一下变成卖车的，前后脱节。
合作与信任是SOHO的基础，团队的稳定完全靠一种企业文化。大中型制造业和零售业只能搞局部的 SOHO，不可能做整个SOHO。利发公司的SOHO也要靠人际之间的信息沟通和情感分享，实际上是靠总经理与业务经理之间的一种感情沟通。但由于SOHO突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则，这些成员无法取得成功，顾客们也不会同他们开展业务。
胡松评说：“现在同行想要从我这里将一些骨干挖走不是那么容易了，以前最怕的是‘跑单’，而现在心安多了。如果要说对同行有什么冲击的话，他们现在是怕我到他们哪里去挖人，因为我这里的条件更吸引人。”
SOHO长大
客观地说，SOHO化并不一定能保证利发公司有着美好的未来。因为要求你必须有持久的灵捷能力，但灵捷是有特定背景的：达到灵捷的并没有具体的特定的准则，不同的条件、环境有不同的准则，目前比较灵光的准则，在未来环境中未必适用。
SOHO企业通常会有意想不到的发展，蜕变为大公司，对整个行业的竞争格局产生影响，甚至成为庞然大物。
深圳安络科技有限公司的6位初始创业者是通过互联网相识而走到一起的，1999年成立公司时完全是SOHO化的，工作、吃、住、会客全部在一套狭小的居室里。如今，在网络安全市场上，安络的产品如网络安全评估系统、网警、物理隔离服务器等，都在业内占有一席之地，安络也早已远离SOHO运作的初始状态。技术总监谢朝霞说：我们的市场份额、品牌、规模、队伍，在华南地区已经占到了第一。
然而，人们很容易误解革命性变化的本质，简单地以为它是一夜间发生的事情。实际上，变化是缓慢、动荡和多种多样的，这一过程在某一段时间根本不明显，此间即便有规则，也是操作性的。
从组织形态上讲，未来成功的关键，将是建立适应变化及不确定性的SOHO化组织。这样的组织没有唯一“正确”的结构、规模，强调迅速、效率和柔性，通过分权达到目的。
企业在新、旧环境下的经营形态 (表一 详见本期<<经理人>>杂志）
附文
危机信号
● 本行业有企业开始SOHO化；
● 顾客的需求越来越倾向于个性化；
● 产品或服务只能由很专业的人才能做好；
● 本行业企业e化程度越来越高或企业易于e化；
● 各企业所需专业人才的薪酬在提高；
● 竞争越来越激烈，市场变化快；
● 同业企业对互联网、电脑、局域网等工具使用普遍；
● 竞争对手实施机构扁平化改革、业务外包；
● 行业内开始有人才要求实行弹性工作；
● 技术变革快，技术人才难求。
企业SOHO，找哪类员工？
● 有一个良好的道德品质，没有个人信誉危机；
● 必须是一个能主动工作的人，在没有外界压力的情况下也能及时地完成手头的事情；
● 应该是一个能够独立完成工作的人，能在没有同事协助的前提下开展工作；
● 必须是一个做事计划性很强的人，懂得维持工作与生活方面的平衡，不会因为在家工作而导致生活秩序大乱；
● 能够控制工作的进展程度；
● 拥有管理事务的能力；
● 具备出众的专业能力；
● 良好的人际关系与资源。
附文
靠打屁股进行管理
SOHO“人治”的一面
嘉盟公司是SOHO化运作的一个纯粹拍影视广告制作公司。总经理吉桥对这种SOHO的定位是居家办公，即办公场所家庭化。有厕所、厨房、沙发一拉开就可以睡觉，会经常性的熬夜，会有很多临时性的事情。
公司24小时都有人，吉桥先生在家里把创意写好了，用电子邮件发到公司来排版，第二天他开车来直接拿东西去见客户。所有的资料员工都会用传真机发到吉桥家里，他真正是居家办公。
现在工作生活完全都揉在一起了，很难分开了。吉桥的手机24小时开机，夜里两三点接到客户电话，就两三点开始工作。公司的帐交给会计公司做，也没有太复杂的行政规定。
以下是吉桥的感受：
“办公地点？写字楼绝对不符合我们的要求，一个门卫，一个保安，他限制你每天进出的时间，而且他限制你在那居住的条件，可能会让你很不爽。在这里很自在，夏天的时候我甚至可以关起门来光着膀子。而且我的客户90%是在宾馆、酒店里见面，不是我有意不让他们来，以前我们花了17万装修200多平米的办公间，就是想让客户来了以后看我的形象，看我的实力，但实际上每年来我这里的可能也就四五个人，而且其中可能只有两个人是为了看我的实力。所以后来发现花这么多钱装修，价值也不是那么大，这实际上是一种浪费。最后把房子给退了，很可惜。
“我虽然SOHO，但是并不散漫，我是个很理性的人，在我们公司有一条明文规定，不允许在电脑里装游戏，这是一个天条。办公家庭化，我们也有家规，说得严重一点有点像家庭暴力。我们这有两个人吃过我的板子，屁股撅起来用钢尺打。就因为打电脑游戏。我当时规定装一个游戏罚200块钱，或者一个游戏吃5板子，最后他们选择了后者。我当时是真下狠手的。他开始穿尼龙绸的裤子，挨了两板子就受不了了，于是换厚裤子接着打。
“我们这个团体里面，人治的东西很重，我们并没有太多的法治，因为很多东西都很难解决。我们曾经尝试过所谓的法治，感觉难度非常大，因为问题的核心是你很难去评判一个东西到底是对还是错。”
事实上吉桥这样的公司很难或者说不需要招到能力强的人，因为这种公司只需要一个人有能力，能人多了，就做不到一起了。
附文
经理人SOHO创业10守则
1 租一个邮政信箱或一个公司地址，以建立一个商业形象。家居地址会令客户感到不专业；
2 申请独立电话线，来避免家人误听客户来电，引起不便；
3 安排电话转移、电话录音或留手机号码，确保客户能第一时间找到你；
4 谨慎地重新安排家中的空间来配合商务上的需要；
5 与客户会面应尽量安排在对方的办公室，或租借一个正式的会议室来保持你的专业形象；
6 参加商会或一些专业协会来拓展人际关系网，并向现有客户征询意见；
7 密切留意竞争对手的动向；
8 小心保存一切单据及往来文件，包括出门公干、交际应酬的支出单据；
9 保持一定数量的流动资金以备不时之需；
10 对自己要求严格，要有自制能力及有自发性，并要像上班一般自律。
附文
理想化SOHO公司的灵捷体系
营销层次--对个人、组织绩效的不断关注，对产品、服务价值的不断关心，对不断变化的顾客机会的内涵的一贯专注，具有丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合的能力。
生产层次--具有依照顾客定单生产，任意批量制造产品和提供服务的能力。
设计层次--有一套整合供应商关系、生产过程、经营过程、顾客关系以及产品使用和最终处理的整体方法。
组织层次--能从必需资源中员工的专业技能和有形设备合成新的生产力，而不论这些资源是存在于企业内部，还是参与合作的企业群体当中。
管理层次--管理思想从指挥和控制转换到领导、激励、支持和信任上来。
人力资源层次--培养积极进取的企业文化，建立一支有知识、有技能、善创新的员工队伍，这是成功企业与失败企业间的根本区别。
附文
经理人SOHO适合测验要素
由于篇幅所限，以下只能列出经理人SOHO适合性简单的测试指标构成，不能作模拟测验或简要评估。我们将很快把测验搬到中国经理人网（http://www.sino-manager.com），有兴趣的读者可到网站上进行模拟测验，看自己SOHO适应性如何。
1 你主持会议次数
2 别人当面称赞你能干的次数
3 你曾经被挖角的次数
4 你专业证书的数量
5 你凭专长参赛得奖或表扬的次数
6 你用来吃饭的专长数目
7 你每月阅读书或杂志的本数
8 你参加半天以上训练课程的次数
9 你的电脑熟悉程度
10 你解读财务报表的能力
11 你拥有别人的名片数
12 名片中有多少是客户
13 你发完自己一盒名片的时间
14 你就职过公司的数字
15 你拥有潜在客户的数目
16 你的人缘
17 你的社交时间
18 工作后你参加过的社团组织数目
19 刚有急活，你有多少人可立即支援
20 你与（潜在的）合伙人相处的状况
21 个人的经济承担能力
22 你的收入占家庭收入的比重
23 你手头马上可以调动的流动资金
24 有急难发生，你可以调到的头寸
25 除银行存款外，你使用的投资工具
26 如有好创业计划，你筹到的外部资金
27 预计你股东的经济状况如何
28 你的周转金可以支持多久的亏损
29 你的信用记录
30 除你之外，家中的经济来源
31 与业务相关的工作经验
32 你的身体健康状况
33 你个人的自律能力
34 你未来的规划目标
35 一个人单独工作的效率
36 每天你平均可以投入工作的时间
37 客户当面给你难堪，你的处理方式
38 你对本行业的喜欢程度
39 你处理压力的能力
40 家庭对你工作的支持程度