IBM的“开放性成长”

发布:追蝶   时间:2008-4-23   阅读:2023  

来源:搜狐
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  全球化导致了全球商业系统的变化,由此揭开了新的开放性成长的篇章。这需要组件化企业、新的商业平台和标准,这种模式改变过去企业在增长模式、运营方式以及资源利用的传统方法。放松管制、经济全球化、基于互联网的技术三种力量的交互作用带来更为激烈的竞争,为使自身变得更具有持久性,所以成长必须来源于新的市场领域。关键性的问题仍然是:企业的成长引擎在哪里?4月22日,IBM全球高级副总裁Linda Sanford将会给出答案。

  Linda Sanford有着IBM首席转型官的美名,多年以来,Linda承担着IBM全球转型,走全球整合道路的理论建设者和实际操盘手的角色。在2005年,Linda的著作《开放性成长》问世,以IBM转型的经验总结为基础,勾画出一幅企业如何走全球化之路的蓝图,可称得上对《世界是平的》趋势发现进行的深度解答。4月22日,Linda Sanford将携最新的中文版《开放性成长》一书在对外经贸大学举行一场对话论坛,和到场的中国企业家、经济学者、高管以及EMBA学院进行深度对话。搜狐IT届时将对此次思想盛宴进行现场图文直播,敬请关注。

  主持人:感谢各位嘉宾,特别感谢在座的听众,我是傅强,智囊传媒负责人。今天我给大家带来更多更好的一些观点,我已经是第二次来到这个礼堂,上一次我们也是探讨全球化这方面的沙龙,给我本人,也给我们智囊传媒留下了非常深刻的印象,今天我们可以继续就全球化的问题进行相应的探讨。今天非常高兴的请到了IBM全球副总裁琳达·S·桑福德女士,她会把她最新的研究成果与我们分享。今天的沙龙会比较长,今天分三个阶段,第一阶段请琳达·S·桑福德做关于开放性成长的介绍,除了她介绍之外我可能会代表大家有更多的思考和疑惑和琳达进行探讨,主要的目的是让大家更好地了解她的一些新的观点,也是为我们后面的探讨带来一个很好的基础。第二阶段,我们特别请到了一些很好的嘉宾,他们和我们共同方向他们在实践当中关于成长、关于全球化和管理变革这方面的讨论。第三阶段,我希望能和今天在座的各位同学,以及各位实践者有更深的交流。

  在沙龙开始之前我想讲我的一个经历,前一段我接触了一本书《开放性成长》,今天中午和琳达交流的时候我谈到读这本书的经历,当时我是被封闭在去海南三亚的机舱里,那时候可能注意力更集中了,一口气把这本书读完了。读的过程中可以有两个关键词概括,一个是“震撼”,另外一个是“疑惑”。琳达谈到的开放性成长,把我多年来的一些固有想法产生了颠覆。有时候我觉得是对的,但是在过程中和我们原来所经历的一些实践的理论,从学到的一些知识,我感觉到不是很一样,所以今天我们在午餐的时候我也和琳达提出了我的想法。首先请琳达介绍一下您怎样看待你在书中所描写的内容,你是怎样通过你的实践得出这样的结论的呢?

  琳达·S·桑福德:非常感谢您,谢谢傅总,我要感谢大家今天下午和我们共读时光,我非常期待和大家一起讨论,我很愿意回答有关的提问。首先介绍一下这本书的写作背景,以及我本人为什么会有这样一些想法,以及提出这些建议的原因。我花很多时间和我们的客户进行沟通,大家知道我在IBM已经工作了32年,我们这些讨论常常是谈我们如何能够更多的利用新的市场机会,充分利用市场给我们带来的机会。我们的客户经常要求我们思考变革的步伐,因为一切都在发生迅速的变化。而且是以一种出人意料的方式发生变化的,所以经常被问到的一个问题是我们如何能够应对这些出人意料的、迅速的变化。

  这让我不仅回想起我自己的体验,我在IBM不同的部门工作过,在我的职业生涯中我曾经做过主机业务,当时我们需要做出很大的改变,把专利性、专有性的架构改变成为一个更加开放的技术架构,我也做过存储方面的业务,在当时我们也曾经失去过前进的方向,也被其他的企业夺取过我们的市场份额,IBM全球副总裁外经贸活动份额,所以要改变我们的工作方式,更多倾听客户的需求,并做出很好的解决方案。同时我还做过应用软件方面的业务,更需要我们退后一步思考需要什么适当的方法和管理的技能管理好我们的业务。在这些切身体会当中,我更多的积累了经验和教训,然后可以很好地改变IBM的业务,以此获得新的增长。所以在回顾这些切身体验的时候,我就有了这些想法。我也感觉到在这个过程中,我学到的很多东西实际上对于今天如何来应对新的变化会有很大的启发意义。所以这使我总结我的经验和体会,书里有一些理论,比如说业务组建、业务平台、价值网络等等,我觉得最好的解释这些概念的方法就是通过一些真实的案例。我和很多客户进行过交流,我把和他们交流的内容都放到了书里面。而且今天我也看到有越来越多的客户都希望我们能够跟他们一起分享IBM的转变过程。通过写书能够接触更多的对这方面有兴趣的人。

  傅强:其实大家在成长的过程中有很多的路径和很多的方法。原来中国人有一个习惯,我们把核心竞争力更多认为是别人不可复制的方式。我们中国很早就有秘方,我们通过一个秘方,很早就树立了我们的一些家族企业甚至一些作坊都有很好的核心竞争力。现在我们把秘方有时候叫成知识产权或者其他方面的东西。但是整体过程中有一个长期文化积淀,大家会想我为什么要开放,我独有的核心东西会不会被复制,那我以后的竞争压力就会越来越,尤其是互联网时代这个担心越来越大。因为几乎所有的东西都可以无限制的在全国各地甚至在全球各个地方通过互联网的方式进行交流。在这个过程中,大家对于开放是有担心的,一旦把很多东西开放出去之后,我的核心竞争力会不会损失,不知道琳达怎么看。

  琳达·S·桑福德:在今天全球化的企业或者所有个人都必须学会和别人分享,并不是抢夺别人的知识和专利。今天一切都在发生着迅速的改变,而且是出人意料的。很多年前我做IBM主机业务的时候,我们有一个十到十五年的生产周期,当时的发展比今天要慢得多。我们必须每隔八个月或者十二月就要更新产品,才能保持竞争力。所以这本书的主题是逃离商业陷井,如果你用专属的方式进行创新,你会发现很快就会抛到时代之后。所有的企业、机构、个人都要重新思考自己的业务,而且是要从上到下的进行思考,只有这样才能够很好地面向21世纪进行改变,这也包括知识产权的保护。IBM认为21世纪当中这些知识产权需要我们用一个新的视角加以考虑。在过去它们完全专有,非常具有保密性。但是今后我们需要重新思考这些专有性的知识,不再是那种完全的封锁,相反要转向开放的,在这个过程中也许有一个基础,能够让我们尽可能的分享,大家可以分享一些事情,然后加速它在市场上的推广。

  同时,还要能够让别的企业、别的个人,以一种专有的方式进行创新,也就是说要我一个开放平台,在这个平台上能够让大家进行专有式的创新。在这里怎么划分这个界限,什么是商业系统当中是需要公开享有的,又在什么时候能够进行专有性的创新,在我的书中我举了ebay的例子,它是非常好的例子说明一个商业平台,这个商业平台是开放的标准,这就是ebay建立的平台,这个平台上有一些大家多需要用到的功能,比如说支付系统、安全系统,但是每个人都可以利用这个平台,然后在这个平台上进行贸易,然后实现自己独特的价值。

  所以在市场上,我们可以看到有很多的事实说明,我们既可以有开放的平台,有开放的技术,开放的思路,开放的系统。同时还可以鼓励大家用一种专有的方式创造更多的价值。

  强:我看这本书的时候,我注意到你谈到如何实行开放性成长变革的时候,你经常使用的三个关键词,首先要形成业务组建,也就是说要把很多的业务的一些细节和已经形成标准化的组建,第二是建立业务平台,第三是价值网络,能和我们分享一下这三个关键词背后的含义吗?

  琳达·S·桑福德:这三点是我们如何实现开放性成长的关键。一个业务组建就相当于一个工作,我们需要退后一步,把我们的业务细分成为一件一件要做的工作,而这些工作可以是一个收费系统,可以是一个进入系统,也可以是一个税收表格,这些都是一个一个的小工作,而不是整条的价值链。或者说可以把一条价值链细分成为一件一件的工作,这样一件一件的工作,又是建立在开放的业界标准之上的,也就是说我们可以把它们进行整合。

  在我们的业务平台上加以整合,有了这样一个平台就能够让你把这些组件整合在这些一起,然后实现你的商业价值,当然这个平台必须是开放的,基于开放标准建立。当你有了一件一件小工作,就能够让你更加灵活、更加敏捷的应对市场变化。过去在建立系统的时候,比如说价值链系统为例,它是一个系统,由一个人决定在什么地方进行生产,但是一旦有些情况发生变化之后,你会发现你要进行采购工作会非常困难,当你的供应链全是设立在一个固定的地点,彼此紧密相连的时候,你会发现这个链上一个环节发生了变化就会产生很大的问题。你们要进行业务的搬迁,会需要很多的分解工作,然后再进行整合,而且这样做的成本会非常高,而且会需要花很长的时间,使你的业务进程放慢。所以你可能就不能够在最佳的条件下运用技术,创造价值。而如果这个工作是一个个组件,又有一套开放的标准建立,我们就可以把各个组件以不同的方式进行组合,使得你可以伴随市场的变化进行工作。

  价值网络的概念也是非常重要的。在你的公司内部有了这个组件,有了这个平台你觉得就够了,你去上班,把这一个个组件相应的进行整合,你只是在公司内部做这项工作,你可以判断这个组件让别的公司来做,是不是能够做的更好。这时候你需要建立一个价值网络,也就是说有一个合作网络,能够由你的合作伙伴最大化的实现这个组件的价值。所以价值是一个很重要的词,我们说的是价值网络。这不仅仅是指和某人建立合作伙伴关系。我们想做的更好,我们想要能够建立一些合作伙伴关系,能够为整体的业务创造更多的价值。所以这个价值网络是一个商业生态系统,它是由来自于你所在的机构之外的合作伙伴和你一起建立的,而价值网络之所以能够成功,是因为大家可以通过这个网络建立一个双赢的局面或者是共赢的局面,客户可以从这个网络中获益,客户必须从价值网络当中获益,公司本身必须从价值网络当中获益,合作伙伴也必须从这个网络中获益,这才是一个成功的价值网络。

  我们回顾一下自己的业务,把自己的业务分成一个一个的组件,这些组件加以使用,让它们以不同的方式进行组合和整合。然后再想想把这些组件,如果让其他的公司帮助你来做,就形成了一个价值网络。这就是我刚才讲的这三个重要观点的意思。

  傅强:可能后面我的问题可能越来越尖锐了,因为在自己的实践中也遇到这样一个难点。我记得这样一个事实,我看了这本书以后对我的冲击比较大。我们智囊传媒除了做公开的传媒平台,也在做一些为客户传播服务上的一些服务平台,以前给客户做服务的时候,我们有很多的供应商,有公关方面、搭建方面的、展览方面的,包括影视方面的供应商,然后就形成了比较完整的产业链,这个过程中用合同、用确认来进行,这时候管理是比较顺的。我看了这本书后,我们后面马上有一个为客户做的活动,后来我和我的主管讲我们现在有一种开放性成长的方式,可以把很多东西形成组件然后一起面对客户,在和客户交流过程中就抓住关键创意部分其他的多外包,甚至不用外包这个词了,借用了你的观点利用插件形成共同的服务平台。

  说实话在前期效果是很好的,客户需求不需要传达的损失直接可以告诉我下面的工作小组,但是问题是,实施过程中,我发现这些组织不受我控制,而且我们对于很多方面的理解,可能大家用的词汇是一样的,但是理解是不同的,我发现实施过程中沟通成本、协调成本、其他的管理成本都大幅度增长了。我的部下有时候在埋怨我们,你是不是给我们拿来了一个看上去很美的但是很不中用的理论,让我们在实施的时候比较费劲。我这样一个实践可能是个例,可能在座的有些实践者也有共识,不知道是我出现了问题,还是琳达你的理论出现了问题呢?

  琳达·S·桑福德:我想这个问题不是出在你身上,也不是这个理论出了问题,我们最需要小心的一点是什么呢?我们不要觉得把这个理论机械地运用在每一个地方,需要看看我们每个人的个性是什么样。开放性的程度是不同的,到底多少是要保留,到底要开放,怎么样找到这个平衡。刚刚你提到了沟通的成本可能会高一点,你要考虑,如果沟通是很重要的,这个地方就不要再开放了。在房间里的所有听众都是这样的,我们所有的平衡点都不一样,需要考虑我们的业务特性,需要考虑我们的市场和我们的文化,所以说这不是一刀切式的理论。刚才你讲的案例也很有趣,你有一点失败的经历其实是更证明了这个理论的实用性,不是说简单说这个理论不中用不能发挥任何效果。实际上我们就是要在这个过程中寻找到一个平衡点。这个平衡点是什么呢?一方面,我们要保持我们的灵活度,行动非常迅速。如果我们的成本越来越高,我想就应该再回收一点了。这是每个人都要仔细考虑的,我们没有一个现成的公式说你到底开放到多少,所以要考虑到你的领导力情况,你们公司的文化是怎样的。

  傅强:是不是可以这样,整个开放性成长不是某一个点比如说业务流程或者单纯的一个商业模式,也是从战略、商业模式、组织架构、业务流程甚至考核、KPI等等都要发生很多的变革,这种变革是不是会很麻烦。大家都知道,可能在座很多中小企业还好办,船小好掉头,一些大企业要发生这样的变革是非常困难的,这个问题你考虑到了吗?包括IBM自己成长的过程中,据我所知八九十年代也是相当封闭的,但是它怎么通过这么多年的积累把自己变成了一个开放式的公司呢?

  琳达·S·桑福德:这也是非常好的一个问题。八十年代的时候IBM公司也是非常封闭的一个公司。但是有了一个危机,我们才能面对现实。在1990年代初期,我当时就在IBM公司,我们当时就有一个很大的危机,这个事情可能在座有些人知道,在当时《财富》杂志有一个封面文章说IBM公司是一个大恐龙,说IBM公司这种大恐龙马上就要绝迹了,这是指IBM的主机业务,主机业务是IBM公司最重要的一个业务部门。IBM的主机业务部门给我们积累了很好的名誉,但是在发展过程中我们已经失去了发展的方向,我们没有看到我们的竞争者已经走的比我们更快了。整个世界的发展也发生了变化。我们的客户觉得这种专有技术已经不再适合这种业务了。所以IBM公司当时亏损的非常厉害,我们当时面临着非常大的危机,所以我们就去倾听客户的诉求,我当时就是负责主机工作,我花了几个月时间跟我们的客户面对面的沟通,你们碰到了什么问题,当时我们所有客户都向我们反对IBM公司的专有技术,他们都希望IBM公司主机业务更开放一些,他们希望有一些选择。所以出现了一个危机,恐怕就可以成为推动变革的催化剂。

  如果这个公司是一个很伟大的公司,它就不会被动的等到危机来的时候才去处理,你需要有一定的前瞻性。作为任何一个公司来说,都需要不断地创新,所以要寻找有创新的解决潜在危机的方案。我在这本书里讲到这样一个数据,《财富》杂志前1000家大公司里,在过去若干年中这1000家公司中只存活了16%的公司,那些的公司就是因为没有正视这种变化,它们没有改变自己的业务模式,它们不觉得当今的世界已经变了,遵循守旧的业务模式会被历史淘汰。IBM公司以切身经历学到了这个教训,所以我们改变了自己,而且我们这种变化是持续性的,一直在做的。

  傅强:我看过这本书给我带来了一些疑惑。我虽然不是专门学习管理的,但是我知道管理中有一个关键词是“控制”,一旦组织和其他方面失去控制之后,很多效率就无法产生。所以我一直在疑惑,你谈到开放性的平台,同时要形成这样一个价值网络,这时候是不是给我们的控制带来了很大难度。中国企业有很多是制造业,它在彼此的过程中,可能更习惯于产业链或者这样一种商业模式,可能运用的更为纯熟,在这个过程中它认为这是我的或者这个系统是我的,在这个过程包括这些价值链条上的厂家可能是上游或者下游,这样它就能够很好的控制,包括内部也是一个控制的系统,在你的这本书里没有看到这个词汇“控制”,更多是提倡换一种思维、换一种方式,形成一种全新的价值网络,而非价值链。你为什么会谈到这样一个看法。你认为在这本书里你有哪些想法是和大概十年或者二十年前所谓的管理经典是不太一样的。

  琳达·S·桑福德:首先这是一个很好的问题。控制并不等同于封闭,我这本书讲的是什么呢?传统的非常严格的管理,每个决定,都需要由我们公司最高的老总来决定。我们这个决定,决定了以后就要一层一层往下传达,这种价值是非常落后的,今天这个世界发生了翻天覆地的变化,有时候根本来不及,所以传统的方法无法适应今天的发展。指令性的控制是我们所必须摈弃的。你需要和其他的伙伴共同合作,还需要对价值网络做一些调整,你需要价值网的每个部门需要干什么。不能等待公司最高领导层做一个决定,然后等很长时间才得到一个结论,这样就太晚了。很多情况下公司老板是不了解市场具体情况的,尤其是在一个全球化公司更是这样的。所以你必须让最了解市场的人做决定,这些做决定的人也必须对他们做的决定负责。所以你刚才提了一个非常好的问题。如果是封闭式的专有的框架,你就会失去很多机会。

  傅强:我非常同意这样一个观点,但是也有另外的情况产生,现在大家对于全球化的理解有不同的看法,也有人认为全球化是大的跨国公司的一些阴谋,因为他来制定标准,他制定了标准以后,其他的很多新兴的市场企业都不得不按照他的标准进行相应的对接。在这个过程中,对于新兴企业的机会又在哪里?它能不能实施自己的所谓标准呢?如果这样的话,越全球化程度高的公司,在未来的话语权和标准的优势就更巨大。在座很多中国企业都是中小企业,那中小企业在这个过程中,它的机会又在哪里呢?

  琳达·S·桑福德:现在的情况是很多小企业比那些企业更加勇敢,它们反而更有优势,它们可以使用21世纪的业务模式,这种业务模式就是组件化的,价值网络平台的模式,如果你用我们说的这种新的业务模式去成长的话,就跟那些传统的跨国大公司的成长轨迹是不一样的。所以说一个新公司在国际市场上竞争是有很大优势的。在我书中提到了一家香港公司,这家香港公司自己什么也没有,它们没有自己的生产企业,没有纺织工做纺织,他们是另外一个极端,它们什么也没有,但是这家香港公司已经成为非常好的一家公司,它成为了价值网络最核心的成员。为什么我说这对小公司更容易呢?因为小公司没有历史包袱,不像IBM这样的公司有很长的历史背景,像IBM这样的公司要改变的确是非常困难的,因为我们需要把目前的业务模式进行改革。世界上还有很多其他的例子,比如说亚太的一家通信公司“芭提”,这家公司没有网络、没有基站、没有计费系统、也没有客户、没有任何品牌,但是这家公司可以非常迅速的反应市场的变化,他们在四五年时间,从零起家,一直做到60亿美元,这家公司成为了全球公司,我们要与它们进行竞争。这些企业动作非常迅速,和IBM这样的大企业构成了竞争。

  傅强:在你这本书中有一个案例我非常感兴趣,你提到了宝洁,宝洁和中国的关系非常密切,它大量在中国采购,很多市场也在中国,从你的案例中,它把它自己的一些知识产权、研发都放在网上了,很多生产都采取了不同的分帐方式,自己牢牢抓住了对于品牌和对于消费者的研究,这个形成了它的核心竞争力。我想一个问题,开放性成长和核心竞争力是什么关系?开放性成长的结果会使自己的核心竞争力弱了还是以后可以在价值网络中有越来越强的专注的优势?

  琳达·S·桑福德:我认为开放性成长能够增强一个企业的核心竞争力。为什么我这样说呢?宝洁公司是一个很好的例子。实际上宝洁主要的研发工作不是宝洁公司内部完成的,而是在外部完成的,他们有创新中心,创新中心的成果都和大家分享,宝洁让自己更清楚的了解市场的需要是什么。在今天消费者是很聪明的,拥有大量丰富的知识,消费者很清楚自己需要什么,宝洁、IBM这样的大企业不能够只坐在自己的实验室或者研究中心闭门造车,如果不和供应商和合作伙伴进行沟通,可能就会错过一系列的良机。实际上宝洁的观点也是我的观点,他们通过打开大门进行开放性的成长是增强了它的核心竞争力,能够让它的客户和它的合作伙伴和它们一起进行创新。

  这里我还想提出一点,我认为这一点是很重要的,创新在21世纪的意义和过去是不一样IBM全球副总裁外经贸活动的。在20世纪所谓创新主要是创造一些物体,所谓创新更多是创造发明物体,比如我是一个科学家,我在我自己的实验室里闷头研究,然后呈现一个什么想法,这是个人行为或者某个小团体行为,但是21世纪要实现创新这样做是不行的,21世纪创新来自协作,你需要和客户、供应商、合作伙伴进行协作。真正的鼓励大家分享知识,并不是自己保有原有的知识,你会发现有更多的突破性的创新。我们在全球都看到这样的例子,比如在IBM,我们用了电游芯片,这些游戏机所使用的芯片都是IBM提供的。我们也可以完全靠自己的力量开发这样的芯片,但是这需要我们花更长的时间,而且我们可能做的不够好。我们怎么办呢?我们和IBM全球副总裁外经贸活动索尼一起合作,因为索尼对于电游行业非常了解,我们又和东芝合作,因为东芝有半导体制造厂商。我们把我们的设计优势和它们结合在一起,三家企业一起协作,开放性的分享了这一切优势。以前我们从来没有作过,三家公司的工程师一起工作,他们开发出了一种芯片是高速率的,现在在电游行业受到了很大欢迎,我们在很短时间内就完成了这个创新。那么谁用有知识产权呢?在项目开始之时就明确了这一点,是大家共有的知识产权。如果独立做的可能需要三四倍的时间才能设计出。只有协同合作才能生产出消费者真正需要的产品,并且尽快的推向市场。这就是宝洁的模式,它加强了宝洁的核心竞争力。

  傅强:这是看完这本书对我冲击最大的地方。做媒体和政府很多东西离的很近,我们政府前一阶段谈到过“自主创新”,大部分人的理解是我要拥有它,这个东西属于我,我在这个基础上的创新,很大程度上能够增强我的竞争力。看完琳达的这本书,包括和琳达交流之后我确实感觉到,可能有一些词汇,要么是我们误读了,要么有一些领导层也应该有更多的解释或者有更多的开放的心态,来去理解自主创新的概念。

  但是这里面还有一个问题,我发现我们很多中国的企业,现在开始也有巨无霸的企业了,但是绝大多数竞争势力并不是很大,而且基本上停留在产业链的末端。在这个过程中,开放的整合中会不会比较被动,当核心被其他人抓住。你对这个中国企业在实行开放性成长的过程中有没有什么样的建议?有没有什么样的忠告?

  琳达·S·桑福德:在市场上可以看到全球化、自由贸易和跨国企业的渗透力等等,这些内容对于小企业来说是一件好事儿。这对于小企业来说,让它们有更多的竞争力,能够和大企业进行竞争。因为小企业可以发现全球各地的客户了,以前它只能针对本地的客户,小企业没有这种能力,现在有了互联网可以把自己的产品买到全球各地。我们可以看到全球化、自由贸易和互联网的发展,实际上是给了这些小企业同样的竞争优势。我也看到很多小企业非常有效的利用这样的优势,而且在发展他们的业务,他们的发展速度是前所未有的惊人。

  傅强:这里我想起一句台词“放起手,你会抓住这个世界”。谢谢大家。

  下面有请几位沙龙嘉宾:王铁栋老师,对外经贸大学国际商学院国际企业管理系副主任,韩永生,中科院管理学院教授,徐宝东,用友软件助理总裁,陈丹,中国数码集团总经理,冯昕,5&5总裁俱乐部CEO。

  要想真正了解,我强烈推荐这本书,但是大家获取这本书有一个小小条件,把我们前面的调查请帮忙认真填写,然后在外面我们可以拿这个调查得到这本书,我们设置这个障碍是想更了解在座各位的想法。

  在座其他几位嘉宾可以随便发言,首先你们听了琳达关于开放成长的理论,你们认为哪些方面是最需要了解的?甚至认为和自己的实践相符或者不相符的一些看法。

  韩永生:琳达女士刚才的介绍给我们显示了一个非常好的趋势,如果是供应链的话,相当于4×100米的跑步,如果中间我们的接力棒掉了,这个供应链就断了。

  陈丹:我是来自中企动力的陈丹,昨天我很快的翻看了琳达的著作,我非常明确为什么今天能够有机会应邀参加这样一个沟通。

  因为在前几天我们公司刚好有一个新战略和产品的发布会,那上面我们的一些思想确实和琳达所提到的这样一种开放性成长、组件化业务非常相似,我们做的应该是通过我们的IT技术和我们针对于中小企业理解的基础上做的一些实践。我也很有感触,但是首先澄清一点,我们所做的就是为中小企业,主要是为高速成长的企业,提供信息化的服务平台。我们把信息化的相应组件放在平台上供企业应用,比如网络的推广,基于互联网客户的管理、品牌形象的宣传这些方面我们都做一些基础的组件。

  我们的一个理念是“我的生意我做主”,企业主有这样的营销整合平台,他可以进行自主的营销管理上。我们在技术上也是组件化的,它的好处是规范化、标准化,和统一的接口,它让你和世界的互联,以及外部的业务模块有了一个标准化接口,也就让你有了更多的可能性,同时可以大大的提升效率。但是这仅仅是从整个企业营销的角度来讲,我们提供的技术平台。但是琳达说的是另外一个更高层面的,她谈到的是业务组件,在业务组件的基础之上,有一个相似之处,它可以让你有更多的对外接口,提升整个效率,知识的共享,你能够以你的核心竞争力成为一个真正的核心,做到我的生意、我做主。而且这种开放性的平台,给成长型的企业提供了非常难得的机会,如果能够抓住这个机会,中小企业确实可以跟这些大型企业并行,而且这样的机会只能出在今天这样一个时代,有了IT、有了互联网。

  徐宝东:大家好,我是用友软件徐宝东,刚才听了琳达女士的精彩发言,也比较有感触。当今这个时代是一个开放的时代,在中国这20年翻天覆地的变化根本的原因基于小平提出的改革开放的策略。这20多年我们企业在走出国门也在一步一步的扩大开放。这个观点,毋庸置疑,是非常正确的。游戏规则一定是强者制定的,大家一定都要遵从。关于公平性的问题很难说清楚,比如跑步,刘翔肯定更有说服力,这在体育竞争中是一回事儿,但是在世界一体化进程当中,开放过程中有些问题在逐步显现出来,尤其是在一个不太发达的国家。中国有一些特殊的地方,第一是它以前有一些民族资本,比如说荣毅仁这样的民族资本家,经过共产党的统治多年,民族资本家已经断流了。中国建制以来是走的苏联模式,走计划经济道路,所以市场经济对所有人来讲都是一个新课题。在实践当中,我们遇到了很多问题,在座各位也可以感觉到,包括近期整个国际的形势对于我们每个人的压力,稍微敏感的人已经感觉到到了,比如说人民币升值,我们仅仅从经济学角度开放式增长肯定是越开放越好,但是从整个民族产业来讲,怎么样研究一下中国目前的现状,怎么和国际接轨,怎么更好地开放性成长,这是所有经济学者面临的一个特别重要的课题。

  王铁栋:琳达讲的时候我一直在认真的听,我有一种非常震撼的感觉,为什么这样讲。我突然想到了,大约是12年前,我看到了美国克林顿政府的报告《数字经济报告2》,我看到了以后我当时就觉得美国政府真的太聪明了。在1990年到1996年阶段,当时美国面临着日本的威胁和压力,但是克林顿政府提出了一个新的口号,在数字经济时代,美国要做一个引导者,当时克林顿政府在不遗余力的推销他们的概念,互联网时代到了,你们要知道网络给你们带来的一系列好处,小企业可以成功、大企业可以成功,随后日本、中国、欧洲出现了大约是五年左右的跟随网络经济创新的热潮。当时我有一个感觉,这里好象有一个比喻,新经济到了,你们赶快要跟上。如果你们不跟上,你们要被甩掉,你们要想跟上新经济,你们要用网络、软件,所有的网络、计算机、软件的提供商都是美国公司。后来百度的一位高管告诉我们,正是网络经济时代,美国又把日本和欧洲甩掉了十年开外的距离。

  今天我听了以后有一种什么感觉呢?IBM在做什么?在做业务的组件化,把你的业务标准化,以便让你做的更好、做的更快,你需要做的是集中力量创新,凡是你自己觉得不是核心的、不重要的,都可以让你的网络伙伴来做,形成一个价值网络。实际上这个想法又比12年前克林顿政府的那个想法更加细致化了一点,你要创新,怎么创新,只有开放才能创新,实际上我听以后震撼的一个感觉是,以前讲到网络、计算机都好仅仅是在外围,琳达女士提到一个观点,这种东西已经渗透到了企业内部,你不需要做所有的事情,但是你要创新。我们在这个时候思考一个问题,在这个时候我想回应一下傅总的说法,只有领跑者才是规则的制定者。并不是说我们没有戏了。我们看到了美国政府做的另外一件事情是不遗余力的打击垄断。今天我听到了对我来说是震撼性的思想,我也希望大家去思考。

  现在的问题是,人家提出一个想法,我们必须要跟,要怎么跟,机会又在哪里?这是中国企业要思考的问题。翻译的书名很好,《开放性的成长》,互联网给我们提供了一个开放的平台,并不是说领跑者才有机会,如果你的创新不能够持续维持你的领跑者的位置的时候你也会被取代。我自己只是说我的一些感想无论如何我今天听到了琳达女士的精彩的发言。谢谢琳达女士。

  冯昕:开放性是不可避免的趋势,我想中国企业而言,更多中国企业的选择有两方面的含义,包括这本书我也看了,这本书里举了很多进行开放性成长的企业的例子,主要是来自全球层面的大公司,它们采用的是把自己变成一个开放性成长的方式,首先提供一个界面,然后在这个界面,把各个功能组件化。尽管它是一些中国公司可以选择的方式,但是从我的观察看,实际上对于众多的中国企业还不具备以这样的方式进行成长。开放性成长对中国企业来说它的机会不仅是第一层面,把自己变得更开放。对于95%的中国企业而言,它实际上可以利用这个机会,想办理怎么把自己融入到那些大企业,开放性平台的过程中,去做一个组件,这可能是更现实的中国企业的选择。如果选择第一层面,自己直接变得开放性,自己做组件化的开放平台,要求公司自己的资源调配能力、把握能力、战略定位眼光都非常难,在全球范围内来讲像IBM这样的公司,能够自身做转变的,并不是很多。另外一个角度来讲,对于众多中国中小企业而言,利用这个机会,把自己作为开放被组合的对象,能够组合进去已经相当不错。

  傅强:我一路听下来,尤其到王老师那儿,我有一点担心,怕我的阴谋破灭了。因为大家对于琳达的开放性成长一片赞扬之声,到了冯总那儿我觉得差不多了,有人挑起了一些不同的话题。这里我先赞同一下冯总,中国企业有这个问题,你是IBM,你是诺基亚,你是宝洁,所以你能那么做,我不能那么做,我还弱小,我在这个过程中有很多的现实问题,不知道会不会产生这样的想法呢?你在天上飞,我在地下走,其实咱俩很多方面是不一样的。不知道琳达怎么看呢?是不是我和冯总的担心是存在的,确实存在着差异化。

  琳达·S·桑福德:在中小企业来说,开放性的成长,中国的中小型公司成为其他公司的组件是非常好的选择。但是另一方面,你通过做别的组件,你可以持续的成长,会变得越来越大。所以我们要看看今天的一个小公司,明天可能就变成一个非常大的公司,因为我们可以利用各种各样的资源。现在的问题是,我们现在做什么呢?如果做大了,我们做什么?如果我们公司做大了,就要加入更多的系统,所以你需要跟其他的公司合作。无论一个公司是一个小公司还是一个大公司,你都需要考虑这些问题。因为你的明天总是要变大。所以不能作为别人的一个价值组件就满意了。

  傅强:我注意到陈总对这个非常赞同。我也一直在看,尤其是业务组件化,是不是难度更大,尤其是为中国企业,不光是中国企业,现在企业变化更大,往往瞬间变化,是不是你没有组件成或者组件当中已经又变了。中国有一句话“计划不如变化快”,IBM可能是基于那么年的积淀,很容易把它的一些方法一点一点的做成一个一个的组件,但是中国企业要想干这件事儿,是不是第一步首先把自己的很多机器先拆了,然后再进行重新的组合,是不是这个难点更大一点呢?

  陈丹:刚才我谈的是从我们的模式,像我们的信息化的服务平台开始,其实它不是一个完全的像琳达所说的业务组件化,其实我们是把一个企业内部自身的业务,做了一些在应用平台上组件式的模块去实施这个服务。但是从这样一个角度来看,琳达所说的业务组件化,在我们针对于中国企业,就谈大众的,最大数量的是中小企业。其实对于中国的企业,它这样一种思想是有很大挑战的。一个思想,可能它的逻辑性、正确性是一个方面,但是它的操作性和操作过程的难度又是另外一个方面。既然我们给中小企业做这一块,可能我们认为甚至于它的一些管理性的组件我们都不会做,为什么?因为这是不太可能的。企业的业务变化是非常快的,今天做蔬菜、明天做化妆品,它完全随着趋利性去选择。由于业务不稳定,造成它的组织架构、业务流程变化非常大,这种情况下要固化一些组件是很困难的。从另外一个层面,要么我们成为组件的一部分,我认为还有另一块,另一块机会是留给极少数的,那是有非常卓越基因的企业,可能在今天你抓住了这样一个机会,你成为了一个组合者,你不是一个大企业,至少你起步时不是大企业,但是你能够接触到这样一些思想和潮流,你成为了一个组合者,可能就发生颠覆性的东西。由于对于这种思想的深刻理解和应用,你可能和巨人站在同一个起跑线,这是中国所有企业都同样一个机会。今天在座的都是中国的企业家,而且是非常优秀的,渴望接触新知的群体,在这个群体中机会是更大的。

  琳达·S·桑福德:我完全同意你的观点。现在就是一个启动时间了,如果你是小公司,就没有历史包袱,相反大公司历史包袱就更多一点。IBM公司需要做一个更大的工作,我们的整个业务流程是非常复杂的,有100多年乐观历史,如果你是一个小公司就没有必要再把这些以前固有的业务流程打破,所以你这个小公司,无论是你把这个东西给别人做还是你自己做,都能够很快做出这个决定,而且在这个过程中你也会越来越大。我一直觉得在这方面小公司是有优势的。

   "开放性成长"论坛 背景板

   智囊传媒负责人傅强

   IBM全球副总裁琳达·S·桑德福

   中科院管理学院教授韩永生

   中国数码集团总经理陈丹

   用友软件助理总裁徐宝东

   对外经贸大学国际商学院国际企业管理系副主任王铁栋

   5&5总裁俱乐部CEO冯昕

   现场沙龙

  陈丹:我有两个朋友他们都是做服装的,一个是在大型服装公司做了十几年,另外一个是做服装制造的,他自己就是一个老板,他们跟我接触的缘故,因为我是做IT的,我一直鼓动和游说他们利用IT新思想,这两个人完全不同,一个人完全不明白,但是另一个人已经辞职了自己开了一家新公司,他所有的生意都是基于网络,他最后留下一个了“呼叫中心”,这是它的核心竞争力,他是卖男装的,专门是一些特别好的导购,这成为了他的核心竞争力,这里面最大的一个难度就是你的思想,你能不能这个突破,决定你最后能走到多远。

  韩永生:我们正在帮助一些小企业做提升他们的竞争力。昨天我和东风部件的一个供应商哪里去,他们已经连续三年亏损了,因为他们原来都是国有企业,但是在民营企业的挑战下,他们的成本没有办法做到和民营企业一样低,但是产品不得不以同样的价格销售给东风汽车,昨天和那个企业老总沟通,我们给他一个挑战说四年以后让这个企业的利润等于今天的营业额。我们要逃离商品化的陷井,不要用产品竞争,我们的竞争是什么?我把企业做成一个组件,我们的竞争就是快速交货。今天市场上东风汽车有很多订单,他们给低成本的公司下了订单,但是60%多没有办法准时交货,所以我们的设计方案是使你的交货期是这个行业里的四分之一时间交货。把自己做成一个快速的组件,放到这个市场中满足各种需求。前天他的老总听了以后非常振奋。

  另外我们对于今天中国的服装企业,很多的外贸型企业,由于人民币的升值他们面临着倒闭。我们研究今天的服装企业,品牌企业是怎样一个格局呢?他们的产品提前半年订货,他们的产品走向市场,畅销品快速买完,无法快速补货。当新产品不断的推出,所以不得不把老产品打折销售,新产品又出来了,这样大家都没有钱赚。而我们设计是帮助改造中国很多的小企业,把他们改造成一个一个生产组件,有人专门做绣花,有人专门做童装的,做男装的、女装的,使之它们与品牌企业结合起来,品牌企业付多的钱给它们,但是要求一个星期就交货,完全放弃传统的半年前订货的模式,生产很少的货进入市场,快速请这些企业交货,使整个产业链共同赚钱。

  我们科学院让我们成立了一家咨询公司,我们都不收钱,帮那些多赚钱的部分我们拿30%他们拿70%。

  琳达·S·桑福德:你说的非常好,刚才你描述了在服装行业,大家都能够赚钱,不是大家都在亏钱,实际上通过这种商业模式,大家作为价值网络当中的组件,大家都在赚钱,而不是大家都在亏钱。刚才各位嘉宾谈到了很多要点,他们证实了成功的价值,这就是把理论运用到实践当中,然后给了我们更多佐证。

  傅强:我们很多都是IT界,所谓离新经济更近,但是中国企业大部分还在制造业,制造业如何运用开放性成长的思路,这样可能对于中国企业的现实性更强。IT业,大家说赶上了好时代,有互联网,所以我的商业模式就顺便转了。但是制造业各方面的问题比较多,所以它转起来怎么样。

  韩永生:我认为价值网络的一个重要要素在于价值观,什么是价值观?就是价值的分配观点,赚钱以后怎么分配,这个问题不解决,每个人都在自己打算盘,我想多赚钱,这样一条链不会朝一个方向运动,这是最可怕的一个问题。就像今天的地球能够很好的运作,它有万有引力,使之大家都形成了一个规则。就好象地球有南北极,所以价值网络中必须有南北极,使得大家在某一个时间、都朝一个方向踢球。另外一个是战略要素,“略”就是赚了钱怎么分,我们大家建设的网络不是某个人赚钱,而是所有人都赚钱,设计出这样的方案,我们朝着这个目标战,就好象说毛主席说“打土豪分田地”,打土豪,就是为了分田地,这个事儿就做好了。

  傅强:如果不把这个价值网络,如果这个网络没有增值,这个网络就是失败的,就有更多人分你的原有的份额,这个商业模式的改变首先是扩大市场,让更多人挣钱。王老师你刚才用了“震撼”这个词,特别是强调业务组件化,你能不能给我们再阐述一下,为什么你觉得业务组件的难度更大呢?

  王铁栋:我们想到的更多的标准,大家一想就想到产品的标准化。琳达这本书讲到了业务组件,业务组件化也是建立在标准化的基础上,只有标准化才可能会出现组件,才可能出现价值网络内的整合。但是产品的标准化是比较容易实现的,它有一个很现实的标准,而业务的组件化的困难在于,不同的行业的内部业务流程是千差万别的,这是行业纬度,另外不同国家做业务的方式也可能千差万别,其实像IBM的模式给我提供了一个很好的思考,IBM在美国做的很好,但是如果它要到中国来,怎么结合中国的现实,给它组件化、标准化,我想是一个挑战性很强的工作。业务组件化的难度在于环境是变化的,业务组件化还有一个缺点,它可能产品组件化的刚性,业务流程组件化之后是一个固定模块,这时候有它的优点,可以在全球范围内整合,但是也有一个问题,当业务组件化会产生刚性,可能我的业务现在组件化,如果不结合将来的发展,可能我现在提出的组件化仅仅是基于过去和现在,我提出这么一套组件化的程序,但是将来真的能够完全把它标准化吗?是很难的。因为将来有很多不可预知的因素,刚才琳达也讲到,IBM的转轨不是一个预期的转轨,而是环境变化的压力下的转轨。业务组件化有很多的优点,但是真的要把它标准化,的确是很艰难的工作,不同行业之间、同一行业不同规模的公司(大公司、小公司、一般规模公司),不同国家的文化差别,还有时间段上的,你提出的是对于过去、现在、将来的预测,如果不能掌握很好的将来预测,组件化可能产生刚性,这种刚性可能损害到创新,可能损害到产品的价值。它束缚了创新,不能提供新的价值,这块的难度远比产品的标准化难得多。

  傅强:我忘了谁说的,前一段新智囊也在研究未来管理的课题,专门谈到未来的管理不是宜家家居,而是乐高玩具,乐高玩具是有任意的组合空间,不管是宜家家居还是乐高玩具,我的担心和王老师一样,因为中国人讲全变,任意的变化,我们画的阴阳图都是曲线,只要是标准化,不是正方形就是三角形,我自己后来大玩乐高玩具,确实觉得它还是不太像,比手捏的橡皮泥还是有一些变化,就是这种刚性在这个变革过程中可能还是有问题的,琳达怎么看?

  琳达·S·桑福德:我在这儿画一个图吧。我觉得我们的对话是非常重要的,我想画一幅图证明我们说的是一回事儿,什么是标准、什么是自由。我觉得这要看你的业务流程,要看你所处的行业、你所处的地区。我想强调一下,这绝对不是放之四海而皆准的一套东西,它一定会有变化、一定会有不同。但是事情说到最后都会变成一套商品、变成一套标准,我想用技术行业的情况进行解释,我们有一些产品,有硬件、软件产品。

  (图)这是硅晶体,我们的芯片,和已经固化的微处理器,这些芯片会进入我们的产品,会有一个大家看得见、摸得着的硬件产品,到软件方面我们有操作系统这样的软件产品,这是一些操作的基础。我们还有相应比较新的软件系统,就是中间件,我们还有各种各样的应用程序。在这上面,这就是我们今天说的服务。在技术行业领域是由这些基础内容组成的。这些最独特的或者客户定制的工作实际是在上端,而不是在这下端。所以我们有这些商品,有这些标准。而朝上走,就会有这样的服务,客户定制的或者满足客户需求的独特的东西,这是一个非常重要的理念。我们还有一个概念,就是生命周期,从这里开始到最后,落到最后还是要到底端,我们需要找一些新的东西,就是要创新。这里有一个生命周期,根据产品、行业和所处地理位置各不相同,但是我们每个所做的工作里面,也许看到一开始你有独特的想法,获得了知识产权,你由此获取利润增加价值,但是伴随着时间的推移会逐渐朝图的下方走,最后甚至成为一个标准,我们可以把它加以固化,具体体现在像微处理器这样产品里面,但是最开始需要有这样的创新,这样就完成了一个周期,无论哪个行业都是如此建筑行业也是如此。每座房子的造型可以各不一样,但是都要有门和窗,房子的独特性是体现在设计,并不是在门窗上面,门窗可能是一些标准化的组件。其他行业都是如此,每个行业都有类似的理念,一些独特的东西带有你专有优势,也有一些标准化的常见产品。

  在20世纪生产汽车的时候大家所做的一切都是独特的,从头到尾都是自己在做的,都是独特的,所以它的造价非常昂贵,而且要花很长时间。你需要订购你的原材料,然后进行设计,然后再来制造汽车,要花那么长的时间和那么多的成本才能做出来。世界进展缓慢的时候这样做是可以的,可是今天的世界不再进展缓慢了,如果你要那样做就要花更多时间。我们怎么划分界线呢?哪些是独特的?哪些需要标准化的操作呢?这个分界线在不同公司、不同地域、不同产品又是不相同的。但是总有这样一个事实,就是有这样一个分界线。而且有这样一个产品生命周期。想到这些组件,就像我刚才所说的,比如印度的那家通信公司,他们什么都可以,标准化操作的,但是其他公司,像IBM,我们并不认为我们可以做标准化的组件,我们知道这个分界线在哪里?可能今天划的分界线和十年前不一样,和明天也不一样,因为市场在不断变化,这并不是一个万能药,只是一个生命周期。只是这个生命周期不断缩短,今天的速度越来越快了。在我做主机业务的时候,做一个新产品要花十到十五年时间,可是今天这个时间大大缩短了。不知道这样是不是更清楚的说明了我的意思。

  傅强:我看清楚了,确实是这样。刚才听到琳达的这番解释和这张图以后,对我启发很大。我刚开始抛出了一个问题就是我的实践,什么是界限,哪些是可以标准化的哪些是通过非标准化的方式,切实不能一刀切,你搞开放性成长,就把所有的东西都组件化,不是这样,界限划在哪儿?这是考验,包括考验领导力和基础硬件水平和IT平台。这个时候又导致了对管理的另一个定义,确确实实管理是一个实践,可能一个理论出来了以后,要在企业在不同实践中划成一个整体体系。

  冯总,你们5&5俱乐部也是和企业沟通最多的平台,我想听听你对于这个问题的看法,你能不能代表在座企业也提出一个问题呢?

  冯昕:刚才从琳达画的这个图讲,是从具体的功能和流程上做简化,对于众多企业来讲这是一个操作问题,这不是最难的,真要做一个组件化企业,什么都可以组件化,自己找到自己的支点是最难的。这个支点有两个基本条件,一是企业品牌、一是客户关系。

  琳达·S·桑福德:是非常正确的观点。

  傅强:这也是非常重要的观点,现在也在谈中国管理的实践,我们也赋予中国式管理的名称,在这个过程中,哪部分是中国所特有的。午饭的时候我问琳达一个问题,说世界是开放性的,从资金、资本、市场都容易做到,但是从文化或者从其他各个方面,这个方面可能是找好很多支点的关键性环节。听完各位嘉宾的发言我确实很兴奋,两年前我们新智囊创刊的时候,改版的时候为什么叫新智囊,也发现了一个特点,中国每一个管理层面是非常多的,如果要用一个媒体覆盖所有管理需求是很困难的,当时我们自己觉得搞了比较讨巧的方式,在本次论坛上也得到了验证。我们可能阶段不同、规模不同、行业不同,很多具体的管理方式都不一样,但是现在的中国企业,各方面的实践者也好,他往前看,接受新的东西,我们跟世界是同步的。琳达把这个实践总结出了开放性成长这本书,但是我和各位嘉宾的实践已经开始了,这给我们学校、学院和一些学者带来了更大挑战,怎么把很好的实践归纳下来,让它更具有指导性。这一点也是我的一个兴奋,能够让新智囊,能够在不同层面的,其实也是同样的问题,看来我们两年前的改版是正确的决定。

  下面我们留下更多的时间和在座的EMBA学员和5&5俱乐部的一些领导者们一起交流,大家还有什么疑问,还有什么样的感受。

  提问:请问琳达在一个企业来说,都会涉及到价值观和方法论的问题,比如这次IBM大的战略转型,反映到领导层自己的挑战是带来哪些?在方法论上,你书上提到IBM催生了一套新的管理体系和奖励,能不能讲一下。

  琳达:我再给大家画一幅图。我们在讲IBM公司改革的时候,也就是讲一个很大的公司,有30多万员工,全球100多个国家都有IBM分公司。很多公司都是新加入IBM公司的,我们怎么样进行变革,这么复杂的一个大公司,情况非常多样。我们用了一个非常简单的框架图。

  (图)这个框架有三个互相交叉的圆圈。我们每天都会想同样的问题,一个圆是业务流程,这就是我们说的业务组件化或者业务流程的组件化,当然不是所有的东西我们都在做,有很多的业务流程,我们只侧重于一些最主要的五大业务流程,这是最核心的,IBM公司也是从这五大业务流程开始,我们把它做组件化,把它们的业务流程做的更简单一点,提高它们的效率。我们要考虑的一个方面是信息化的过程,把已有的业务流程用在其他方面,这就是一个平台,在这个平台基础上就可以干很多事情。第三部分就是基于价值观的企业文化,这对于一个公司改革来说是非常重要的。这三个部分同等重要,但是价值观的企业文化是最难做到的一点,这在世界上任何国家都很困难做到,不光是在中国很困难,在美国,在世界其他地方一样难做到。你刚才问最大的挑战在哪儿?我可以回答,最大的挑战在于企业文化。很多业务流程可以变得更简单,我们也可以针对市场进行调整。但是很多员工就不能了解我们为什么要进行改革,即使了解了,也不一定特别热情的支持。如果你没有把所有的员工都教育好,就不可能做到公司的改革。所以怎么样把公司的文化落实到公司所有员工之中呢?在这方面公司的领导者是非常,这个公司的领导必须要作为榜样,他非常积极的推动种种事情,还要做好宣传的工作。我们为什么需要改变,因为我们的市场发生了变化,我们的竞争者发生了变化,如果我们自己不改变我们就无法成功。所以说公司的领导,如果你做好了宣传工作,你的员工就会更加理解,你做这个举动的原因了。所以我们特别强调公司的领导力。我们在选任公司领导的时候要考虑到他的方方面面,需要哪些方面的技巧呢?一是要有一定的影响力,而且是合作性的影响力。二是水平化的思考,他应该把公司的各个方面都纳入自己的思考范围内。这种领导才是我们需要的。一个公司可以推动企业改革的进展。你刚才也提到了一些激励措施,如果你想把激励制度做得更好,就需要别人做的好,你就给人更多的钱。以前我们是比较孤立的看,如果是一个硬件工程师,可能不太和软件工程师交往,在IBM公司我们就要把这些条条框框都打破。所以如果说我们的激励制度不公平的话,我们就无法正确激励我们的员工。所以现在我们把所有的条条框框都打破。激励和薪酬制度是要鼓励大家联合起来一起合作,不要像以前一样闭门造车。首先我们要看到公司的领导力,有21世纪远景的领导者,你还要考虑公司的激励制度。

  我还想讲一点,这也是非常重要的,对于业务组件非常重要的一个词儿是“简单化”,如果你有了标准化一定可以把事情变得简单。IT部分需要有标准化和整合。公司企业文化的核心词是“合作”,我们自己孤立工作的时代已经一去不复返了,我们在公司内部要进行良好合作的同时也要和其他公司合作。我们把这些都连在一起,就是“创新”。

  傅强:受益匪浅,最后一张图回答了我们在这个过程中的相当多疑问,有的实践为什么成功、有的实践为什么不成功,一看这张图可能大家都有体会。

   提问:IBM的PC部门被联想收购了,是不是说明IBM的一些经营战略或者商业战略哪些是永远不会变的,或者哪些是很快会变的?

  琳达·S·桑福德:我们在考虑市场变化的时候,全球化,互联网和其他很多的变化,所以整个市场就发生变化了,这分成了两部分,有的部分需要产量大,变成很多的商品,另外一部分是产品的价值,也就是说整合式的解决方案。IBM公司在这两部分中都有涉足,这些部分的商业策略和管理策略、评估策略都是不一样的,对于IBM公司来说想两个都做好是很困难的,IBM就仔细考虑,我们决定我们应该侧重于高价值的产品。我们在制定策略的时候我们进行了反思,有时候不一定是这个业务本身不好,而是我们不能把这个业务做的最好,所以我们做了很多分析,个人电脑不是我们的强项,所以我们应该把它卖掉。个人电脑部门并不是我们做的很糟糕,而是说我们不一定做得最好最好。我们把一些东西扔掉以后,我们更多的注意力可以集中到高价值上的产品上来,这是我们的一个战略决定,我们需要考虑市场变化的情况,我们需要考虑产品的组合,我们做了一个决定,然后把PC事业部卖给了联想。当然联想公司在产量方面做的是非常好的。

  傅强:说是业务重组,也是业务的全新的插件的组合。最近奥运圣火在接力过程中遭遇了这样那样的问题,正是我们民族情绪高涨的时候,我注意到胡锦涛总书记在博鳌论坛上大谈改革和开放,这是一个非常强烈的信号,还要实行开放,也就是今天话题的主题,开放性成长。对于我们普通人来讲,其实是对政府很多的决策充满了信心。我的第二个信心是来自于在座的嘉宾,在很多新的方面、在新的实践方面,我通过几位嘉宾的发言,我发现我们在这方面确确实实是和全球同步的,我们已经开始了我们自己的实践,也同时开始了自己全新的商业模式和理论整合。第三个信心来自于琳达给我们带来IBM的实践,跨国公司一旦发生变革之后它的带动效应是巨大的,主动的转和被动的转两种可能,有的是主动转,有的是巨头带领下被动的,无论主动还是被动,都会把我们带进高成长变革的时代,也会让我们的改革、让我们的整个管理变革更加顺畅、更加成功。谢谢大家!谢谢各位!