揭秘微软中国历时14个月选拔CEO内幕
发布：追蝶 时间：2008-12-14 阅读：1895
来源：环球企业家 于欣烈
一场在华跨国公司史上耗时最长的“搜星行动”，暗示了微软中国拥有的和希望获得的之间的微妙落差。
与中国人惯常的口彩“六六顺”略有不同，到2008年11月13日，当微软终于宣布自己在中国的第六任首席执行官人选，距离其上任CEO去职已过去了14个月——微软第二任中国区负责人吴士宏的任期也不过16个月。
虽然比起几年前，今天的微软在华有着足够宽松的舆论环境落子无悔，但一个朴素而不可回避的问题是：一家资源近乎无限的公司，一个全球最受瞩目的市场，一个金光闪闪的职位，为什么需要展开一次在华跨国公司历史上耗时最长的“搜星行动”？
此问题之所以富有趣味，是因为14个月并非一个偶然生成的数字。它丝毫不意味着微软对于中国市场的怠慢，甚至并非因为它对中国的无知、陌生。恰恰相反，自1990年代初正式进入中国，微软在中国的长征已经度过了最不愉快的阶段，它对于中国市场的认知与重视是前所未有的，而“微软中国CEO”这一头衔也算诱人——还有哪家跨国公司在华CEO的位置，能够接连培育出杜家滨、吴士宏、高群耀、唐骏和陈永正这样的明星职业经理人？
但微软似乎难以做出决定。毕竟，需要14个月方能找到中国CEO的最佳人选，或许本身也意味着这并非最佳选择。而今年10月的“微软黑屏事件”更是一个令人费解的插曲。
在与多位微软前任、现任高管沟通之后，《环球企业家》相信，真正决定微软在华命运的，并非其新任CEO、前摩托罗拉亚太区总裁梁念坚，而是作为一个整体的微软自己：一家全球最为成功的软件公司，如何学习中国市场的游戏规则？每前进一步它又愿意付出何种代价？
艰难的选拔
微软中国并非没有效率。自2007年9月陈永正正式离职，它即开始了选拔工作。
入围的必要条件并不难确定。首先，考虑到微软中国是微软公司美国总部之外规模最为庞大、结构最为完整的分公司，员工人数已达到了3500人，这就需要一名富有大型跨国公司运营经验者。其次，这必须是一名懂中国文化、讲汉语的人。其三，他需要掌握与中国政府、微软总部两种风格迥异的组织充分沟通的能力。第四，他在中国地区需有一定的威望。
依此条件，猎头公司迅速整理出一份超过百人的候选者名单。相对应的，微软总部也成立了一个六人小组，倾力投入于此。一如往常，这是微软内部规格极高的一个决策队伍。除了微软CEO鲍尔默、微软中国研发集团主席张亚勤，公司的首席研究及战略官克雷格·蒙迪（Craig Mundie）、首席运营官凯文·特纳（Kevin Turner）、国际业务总裁让·菲力浦·古德华（Jean-Philippe Courtois）、人力资源副总裁丽莎·布鲁梅尔(Lisa Brummel)系数在内。
但这个原本被认为是临时性的组织，在运转超过了240天，筛选、面试过100人之后，竟然无法做出决策。
据接近情况的人士称，面试小组中的每一个人都在候选名单中找到了令自己满意的选择。但让决策难产的原因是，此一选秀的规则是，只有得到面试小组全部人认可的人方可胜出。据说，一名已拥有全球副总裁头衔的某跨国公司中国负责人，甚至表示了可以接受只担任微软大中华区首席执行官而不求全球副总裁头衔这样的“屈辱待遇”，但他像许多在中国IT行业中赫赫有名的名字一样，未能全票通过。
一名曾在微软中国任职的资深人物对《环球企业家》称：虽然微软已经和中国打了十余年交道，但美国决策者们依然很难学会如何判断中国人。
一个在微软内早已公开的秘密颇具说服力：五年前陈永正前往美国总部面试时，为了凑足六名面试者在一天内将他考核一遍，微软的时间安排上出了一点“偏差”，将本应最后做出决定的比尔·盖茨排到了当天第一个面试。两人谈过之后，率性的盖茨立即给其他五名面试官发了邮件，其中对陈大加赞扬，直接流露出了招募之意。这让后面的几轮面试成了走过场。格外有趣的是，有熟悉那次面试的人士对本刊表示，盖茨之后的几个考官对陈的评分其实并不算高，而盖茨对陈永正之所以如此认可，也并非因为他对中国市场有着更为透彻的理解，而是“盖茨太喜欢聪明人”。
不幸的是，这一次选帅时，盖茨已经隐退，像陈永正般在一天之内就敲定了工作已不可能。
当然，微软还有一个相对低成本的选择，就是将代任CEO的张亚勤直接转正。据知者称，陈永正去职后的14个月中，张直接接手的机会不少于三次，但技术背景出身的张始终更乐于研发方面工作。
为改变如此停滞不前的情况，本想在中国本土找出继任者的微软只好扩大了搜索圈。于是，今年6月，时任摩托罗拉亚太区总裁的梁念坚第一次进入了候选人名单。坦率说，长期驻扎于香港、定居在加拿大的梁念坚当然不是最熟悉中国本地的人，但这位陈永正在摩托罗拉时期的上司并不缺乏资本。
“不管你是老外、中方官员或中国普通员工，他都能跟你聊起来，而且聊得很愉快。沟通能力方面他是我见过的最厉害的人。”一名摩托罗拉中国的前高管告诉《环球企业家》。他的判断得到了现实的印证：梁成为了第一个让面试小组达成一致认可的人。
不过，微软总部似乎依然没有下定决心将全部未来托付于梁，它提出由张亚勤担任董事长职位的建议。在梁念坚明确希望董事长、CEO两个职位由一人担当后，蒙迪仍咨询过张亚勤是否有全面执掌之意。但在张婉拒之后，今年9月，梁念坚被确认为微软中国的最新一任CEO。
黑屏风波
可以想象，经历了长达一年的选拔，当梁念坚的职位被敲定，所有与之相关者都松了一口气。他们似乎可以将目光稍稍从微软中国移开，转到自己新的关注点去，并等待梁11月的就任。
正是在这样一个过渡时刻，一件令所有人意外的事情发生了。10月内，微软宣布它将从10月21日在中国推出Windows正版增值计划通知和Office正版增值计划通知两款更新。这会让那些未通过正版验证的用户受到惩罚，比如“桌面背景会每隔1小时就要改为纯黑色”。
这一被称为“微软黑屏事件”的突发状况，让最近几年逐渐摆脱被妖魔化色彩的微软重新站在了中国消费者的对面。在不少IT信息网站上，比尔·盖茨十年前那句“既然他们想要去偷，我们想让他们偷我们的。他们会因此上瘾，这样接下来的十年我们就会找出某种办法让他们付账”又一次被广泛援引。
在多次试错，逐渐找到了与中国市场平安相处的方法之后，微软怎么会“一下回到解放前”？
《环球企业家》在多方采访后得知，此一决定的推动者，是去年底方就任的微软大中华区首席运营官鲍方德（Eugenio Beaufrand）。
鲍方德出生于委内瑞拉，在美国读完大学之后就开始为微软工作，迄今已有24年。他的履历堪称出色：他曾任微软负责拉丁美洲区域业务的副总裁，负责它在当地20个国家的运营，管理2000多名员工和超过5.4万当地业务伙伴及分销商组成的生意。即便行将退休，他还是在2007年12月来到中国，全面负责销售和市场工作。
一名微软中国高管称，鲍方德“做事非常严谨，严格按照公司流程办事”。而两名微软中国员工也对《环球企业家》表示，他的销售技能、工作方法和工作态度均令人敬佩。
但事实再度证明，一个对于中国不够了解和理解的职业经理人，可能犯下一些符合一切规范的重大错误。
据知情人士透露，“黑屏事件”的触发点，是鲍方德收到了一项总部全球反盗版计划通知。事实上，“Windows 正版增值计划通知”和“Office 正版增值计划通知”并非今年首度推出，只是以往的中国区负责人，如陈永正能够在明辨义利之后将它拒绝。但鲍方德认为这是理所应当执行的，未与微软中国其他高管交流，此一计划便告执行。
据说，微软中国内部，甚至法务部门也是通过网络获知此一信息的。
西蒙尼的长影
如果说“黑屏事件”证明了什么，那就是对于微软这样一家在中国浸润已久的跨国公司，对这个重要市场仍有着太多理想化的陌生感。
某种意义上，微软中国的历任负责人都是一个教育者。甚至有些讽刺，他们对于微软最大的教育，来自于他们的挫败：吴士宏一度试图打造“中国微软”而非“微软中国”的品牌，此一激进举动在当时看来无异于疯狂，却旗帜鲜明地让微软意识到业务本土化的必须性；高群耀和唐骏的先后离开让盖茨们真正认识到中国区与大中华区的权力重叠的弊端，此后，微软中国业务的负责人获得了直接向微软国际业务总裁汇报的资格；而陈永正或许是第一个教会微软如何和中国政府打交道的人。但即使被视为微软中国的“Mr. Right”，陈长期兼顾于培养政府关系和销售得失，最终让他的离职不可避免，也让鲍尔默发现在中国做生意的难度。
微软在中国的学习曲线为何积累的如此艰难？
想理解这一点，需要对微软有一个根本的了解。谈到微软，人们首先的反应是比尔·盖茨、鲍尔默，但还有一个名字较为陌生的人，对它有着同样关键的影响。
他叫查尔斯·西蒙尼（Charles Simonyi）。作为Office软件中最重要的组件Word和Excel的开发者，他帮助微软确立了自己在电脑时代的中心地位。而西蒙尼对于微软的另一个影响，是他在斯坦福大学的博士论文。其中主旨是，大型软件的开发只需要一名天才，而非一群天才来完成。Word就是这一理论的实践结果。当时西蒙尼自己把软件的结构设计好，并分解成不同的工作模块，然后将这些工作分发给一批临时雇来的普通大学生完成。
这一理念深刻地影响着盖茨。尽管微软尽其所能雇用全世界最好的软件工程师，但是真正决定产品成败的始终是顶端的那位设计师。这也是盖茨在卸任CEO后主动扮演公司首席软件架构师的原因。
同理，这也是微软商业运营层面的方法论。与盖茨这个“首席软件架构师”对应的，是鲍尔默作为销售体系最顶级的“架构师”。既然微软的商业模式已经在美国等很多国家行之有效，鲍尔默会理所当然地将其成功模型复制到包括中国在内的更多市场。
想说服盖茨和鲍尔默是极其困难的。一方面，他们已经证明自己的方法能够取得巨大成功，另一方面，这两个智力和精力都堪称惊人的老板实在不好对付。
一位微软总部的高管曾向《环球企业家》回忆，盖茨还担任CEO时期，他与鲍尔默两人会同时参加各个部门的业务评估。他们对于各种数据细节的超人洞察力，给所有与会者巨大的压力，很多时候一个数据的错误会引发两个人的愤怒呵斥，以及信任丧失。
这种高压的管理延续至今。据说鲍尔默第一次对陈永正进行业务评估时，不用5分钟的时间就在长达数十页的报告中找到了问题。而在另外一次业务评估中，鲍尔默对一个数据并不认可，冲着陈永正咆哮：“我是数学系毕业的，我知道这个数字是怎么回事！”颇为自信的陈永正也同样提高嗓音回答说：“我也是数学系毕业的，我也知道这个数字！”
不止一位与盖茨、鲍尔默有过合作经验的人士对本刊表示，他们的确在认真而耐心地学习着中国的市场规则。但这还不够。“你可以想像，当初鲍尔默对于中国并不了解，也会出现在微软7个业务部门的最高领导那里。”一位前微软中国高管称。
由此引发的尴尬并非不存在。2002年6月，鲍尔默曾与原国家计委（现国家发改委）签署备忘录，承诺在华采购、投资、人才培养、技术开发等一揽子合作计划，涉及金额超过62亿元人民币。这样一个足以改变微软在华态势的协议，却迟迟未见履行，这并非鲍尔默本意，但微软中国的人反复交涉后发现，当时微软的绝大多数软件外包都交给了印度公司，也没有任何部门有动力去把订单转交给中国公司。
这一问题的解决还是在陈永正上任之后。那一阶段，陈联合驻扎美国总部的李开复一起去各个业务部门争取软件外包等资源。陈、李二人不仅列举中国公司价格更便宜、利用地域优势可以制作日文软件、全部外包项目都放在印度风险很大等理由来游说，甚至还积极寻找总部内愿意为中国代言的美国人参与此事。当时MSN部门的一名美国人由于娶了一位中国太太，被戏称为“中国女婿”，在整个过程中起到了非常积极的作用。
可以说，到陈永正离开，微软中国已经进入了一个新的阶段。从业绩讲，它终于成长为一家年销售额达10亿美元规模且利润可观的软件公司，远远超过腾讯、百度这两家中国网络新贵2007年代收入之和，这是鲍尔默此前梦寐以求却无力实现的。从影响力讲，中软、文思等中国软件公司依靠微软的软件外包项目迅速成长，也让中国政府意识到，微软是可以帮助中国软件产业成长的。
但陈永正的成绩也给微软总部提出了新的疑问：一个如此优秀的职业经理人，依然只能让微软中国在金砖四国中敬陪末座，那微软中国还可能做得更好吗？
这正是梁念坚需要用结果给出的答案。
未完成的方程式
需要指出，虽然梁念坚承担着超越陈永正时期各种业绩的期望，但他的管理难度并不像他的前任那么大。
如果说陈永正教会了微软什么，其中一个关键是，微软在中国最大也最需要悉心呵护的客户并非某一家企业，而是中国政府。它不仅具有相当强劲的购买力，还对中国正版软件市场拥有绝对的影响力。
简单点说，鲍尔默们终于意识到，微软有必要给中国政府这个大客户提供最好的客户服务，它需要自己的中国业务负责人把全部精力投药投入到它身上。
为此，梁念坚被赋予了一名首席运营官及一个决策委员会。虽然“黑屏事件”带来了一些伤害，但现任微软中国COO的鲍方德这名超级销售还是能够减轻梁念坚肩上的销售数字压力。
而被空前强化的“微软中国战略决策委员会”，也将减轻梁念坚一定的负担。所谓微软中国战略决策委员会，并非新鲜概念，只是陈永正在职时，成员只有张亚勤和陈永正两人，甚至从未对外界宣布过这一委员会的存在。 这一次，鲍方德，以及微软全球副总法律顾问兼微软大中华区副总裁刘凤鸣这两个中国区高层被加入进来。至少，张亚勤、刘凤鸣会成为关于中国本土know how的最终把关者。
所有这些辅助性工作，当然并不意味着梁念坚将比陈永正轻松许多，相反，这或许暗示着，梁必须在既定的方程式下取得最优解：他必须在政府关系方面取得新的重大突破，他还必须在微软总部让更多高层决策者深化对中国的理解。
人们并不怀疑梁的沟通能力。据与其共事过的人称，今年52岁的梁知识面开阔，口才极佳，虽然在摩托罗拉任职期间并非长期深入中国一线市场，但只要一些时间，他做到陈永正的水平应不成问题。
同样不要忘记，和陈永正同样出自摩托罗拉的梁念坚，与陈的渊源并不会终止于此。无论他的业绩如何，他迟早要面对一个当初陈永正曾面临的选择：究竟是否应该为微软中国的利益，而偶尔在总部那边不那么听话？
在这个问题上，陈永正的答案是肯定的，但这多少也缩短了他原本可以更长的任期。也许梁念坚能以新的方式进一步供鲍尔默和他的下一任参考。