五大错误致经理人于死地

发布:追蝶   时间:2006-1-18   阅读:720  

    职场历来就是江湖,波澜起伏,英雄沉浮。叱咤风云的经理人也难免马失前蹄,虽然落马原因大抵相同,无非是“经济涉案、结构调整、业绩不佳、个人原因”等等。然而,透过这些“如出一辙”的谢幕理由,却能发现,经理人习惯地重复着以前的错误,往往是自掘陷阱断送大好前程。

  错误并不可怕,怕的是知错不改。如何审时度势,防微杜渐,未雨绸缪,避免不必要的损失?前程无忧针对“什么样的错误会致经理人于死地”这一主题,通过邮件、网络、会员调查等多种方法,向全国近2500位不同层级的经理人发放了问卷,先后回收了1975份有效问卷,总结出经理人五大致命错误。

    经理人,你是否在犯着同样的错误呢?可要小心了!

致命错误一:不知道老板对自己的期待是什么,糊涂致死
答案总数:1699
▲致命错误:69.92%
▲还不算致命:30.08%
典型症状:
▲不明白老板对企业的期望和对自己的期望之间的关系;
▲干得玩命,但总是得不到老板的肯定;
▲缺乏有效交流,不能给自己定位;
▲无法审时度势;
▲让下属向错误的方向前进;
▲害怕看到老板失望的神色,有想法也不说。

错误警示:

    在中国鼓吹并实践互联网10年的谢文,算得上是中国互联网的老前辈,也是资深的职业经理人,但他却忽视了经理人的主要责任:给投资人的回报率。谢文自己干得玩命,下属也跟着穷折腾,但依旧是过于理想主义,没把股东的期望放在眼里。究竟是将和讯变成Web2.0门户,还是(个人)财经门户?谢文自己还“糊涂”着呢,和讯自然很难在激烈的门户网站竞争中生存。谢文也只好出师未捷身先死了。

    在“与狼共舞”的资本博弈中,大家往往同情的是经理人一方的弱势群体。但投资人找经理人就是帮助他实现上市、盈利等目的,如果自己都不清楚“老板”对自己的期待,自然是做得越多,损失越大。

    “屡战屡败”的谢文,早过了四十不惑的年纪,怎么还如此“糊涂”呢?

代表人物:谢文
离职时间:2005年11月16日
最新动向:不明

    11月16日,和讯网CEO谢文突然宣布正式辞职,一时业界震动不小。“目前来看,我已经不是带领和讯继续发展的最合适人选了,激情已经不在,也就没有留下来的必要了。”谢文在接受采访时这样表示。

    和讯的投资人当初找谢文做CEO,是想让谢文把和讯这个“中产阶级门户”的金字招牌发扬光大,最终目标还是像金融界、百度一样在纳斯达克风光上市。谢文却一直看好Web2.0,他要按照自己对互联网的理论来创建和讯。有内部人士指出:“谢文属于那种理论和研究的专家,而非一个执行专家。和讯多年来的业务是有起色,但更进一步地说需要的是实际操作而非理论建筑。”和百度、雅虎中国、新浪比起来,和讯更像是闭门造车,与马云、张朝阳等CEO相比,谢文更像个技术人员,在沉默中前进。

    “糊涂”的谢文显然和股东们的期望背道而驰。而他极力“鼓吹”的Web2.0也并没有得到和讯老用户们的认可。“当和讯为博客而博客的时候,他就犯了致命的错误。当大家的新鲜劲都过去之后,和讯的流量就自然衰落了。尤其当新浪、搜狐等门户都开始博客时,整个博客世界都差不多被挤垮了。”一位和讯用户这样评价。

    “在过去的2年中,由于大家的共同努力,和讯有了一些进步,但仍然有许多重大问题没有解决。只要建立一个正规完善的公司治理结构和基本够用的公司资源,一个具备自我挑战,勇于创新的勇气和能力的管理团队,一批热爱互联网、善于学习的员工,互联网业仍然是一个新公司、好公司层出不穷的创业者乐园。”在谢文离职前致全体员工的这封信中,谢文显然壮志未酬,依然沉浸在自己的“只要”当中。

    和讯终究不是“创业者的乐园”。虽然,和讯在谢文带领下经历了多次的改版和转型,但和讯的盈利依然很艰难,上市也遥遥无期,资金却越来越紧。任何一家这样的企业总是需要有人对此承担责任,谢文“老”同志也不例外。

经理人语:

    零点调查副总经理肖明超:作为职业经理人,要认准自己的位置,要知道企业的目标是为了盈利,是股东回报,而不是自己的事业成就。在给企业带来稳定增长的投资回报的前提下,才可以考虑如何实现自己的梦想。当然,最好的职业经理人是既能保证企业投资回报,又能够实现自己的梦想。

    一般来说,老板是结果导向,但是经理人是过程导向;老板是社会效益导向,经理人是个人利益导向;老板是投资回报导向,但是经理人是个人成就导向。这几种都会发生冲突。我们需要找一个平衡点,要学会在执行中创新,但要让结果吻合老板的目标;不要过分计较个人利益和得失,而是多站在企业整体来考虑,对自己的心理接受度做一些调适;另外,注意控制自己的成就感导向,如果老板也是成就导向,经理人就要学会隐藏一点。

致命错误二:逼人太甚,被下属砍死
答案总数:1827
▲致命错误:50.63%
▲还不算致命:49.37%
典型症状:
▲高高在上,不关心下属的感受;
▲自己是工作狂,也要求下属玩命;
▲好大喜功,却不主动承担责任;
▲自己追求完美,也要求下属把任务完成得没有一点瑕疵;
▲对积怨毫无敏感;
▲不给属下发挥的空间,对属下没有信任感;
▲言词尖酸刻簿,人缘不好;属下如履薄冰,战战兢兢,不敢畅所欲言。

代表人物:卡莉
离职时间:2005年2月9日
最新动向:10月27日加盟安全公司CYBERTRUST

    卡莉,这位IT女强人在中国的2005农历春节,体验了从天堂跌落的感觉,为她在惠普六年“专政”画上了句号。消息传来,惠普员工纷纷举杯相庆。

    “我先是管理者,然后才是女人。”卡莉一向作风硬朗,十足的女强人做派。卡莉空降惠普后,开始了翻天覆地的激进变革。她首先向延续了60多年的惠普之道开了刀,用“速度”“变革”“市场”取代原来的“稳健”“协作”“人本”,把原本核心的“尊重员工”扔在了最后。接着,卡莉又一改老惠普“平民”“低调”的作风,俨然一个眩目的演艺明星,打破惠普CEO传统破天荒地为自己购买了专机,四处张扬……这一切都在惠普内部引起了很多不满。卡莉也曾寄希望于通过培训给大家“洗脑”,对于她的说教,大家嘴上虽然不“反对”,但心里却“不服”。她那种事必躬亲、直言不讳和决不妥协的管理风格,已经损害了她与董事会成员及部分员工的关系。在工作之外,卡莉也很少和惠普员工接触。当她刚就任时,还曾搭其他主管的便车上班,但这种平民化作风并没有维持多久,大权在握的卡莉与员工渐行渐远。有的员工想见她,等了好几个月都排不进卡莉的行程表中。而且员工还得层层上报,通过好几个中间人才能见到卡莉。

    2000年秋天,惠普获利比预期少25%,八成惠普员工愿意减薪与公司共度难关。在财报公布后几天,卡莉便找了个“替罪羊”——把长期服务于惠普的首席财务官给撵走了。而她身为公司掌舵者,非但没有主动承担责任,却要求董事会为自己加薪,更让员工对她心生反感。

    2002年,卡莉主导了惠普与康柏合并,强势合并后,打出“上帝并不保佑每个人都有工作”的旗帜,裁掉了公司1/6的员工,这一“冷血”举动在公司十分不得人心。由于惠普与康柏的企业文化差异巨大,难以融合,两个公司在合并后出现了众多问题,并没有达到惠普董事会先前的1+1≥2的预期。而此关键时刻,卡莉不是检讨自己,而是选择了接连向下属集团高管们开刀。而再度换血后,业绩却依然如故!许多惠普员工也对此次收购表示了异议,一位员工在写给《福布斯》编辑的信中称,“卡莉在惠普失去人心,她在公司不受欢迎。惠普大多数员工都不愿意跟随她。”更有分析人士指出:“我相信卡莉如果辞职可以提高惠普员工的士气。”

    最终,多年积攒下来的矛盾,终于在2005年年初有了一次总爆发。

错误警示:

    卡莉是个极有争议的人物。赞誉之辞如“美国企业界最强女性”,但员工和股东对她逼人太甚的傲慢管理方式的批评每天不断,这正是她遭到解雇的主要原因。
    
    卡莉与惠普公司曾被视作“不协调的搭配”。卡莉是“男性化的女人”,而惠普是“女性化的男人”。卡莉狂飙突进的风格,在人文特征浓厚的惠普公司内显得“格格不入”,与“惠普之道”有着严重的分歧。下台后的卡莉倒是低调了很多,也许她真正认识到自己的“铁腕”未必能所向披靡。

    “独裁”虽然可以换取尊严,却换不来属下的真心。而无人追随的经理人注定是要孤独求败的,无论你的驭人之道是多么高明。

经理人语:

    深圳一妍照明北京分公司销售经理高平:我们公司是老板一手创建的,老板就是老大。他的管理风格还真有点像卡莉,典型的完美主义者,对事物要求完美,对员工要求面面俱到,而且性子太急,对下属缺乏耐心。上次,他突然来分公司视察,行政没有及时安排好他的餐饮住宿,被老板狠狠地K了一顿。我们平时要去向他汇报,心里都直打鼓,还好“山高皇帝远”。我可不想成为他那样的“独裁”经理,要不早晚有一天被下属联合赶下台。

致命错误三:无法认同老板价值观,郁闷致死
答案总数:1750
▲致命错误:57.94%
▲还不算致命:42.06%
典型症状:
▲不知在企业价值观及老板与自身的个人价值观之间获取平衡;
▲不能无条件贯彻老板意图;
▲认定老板的价值观和企业文化不符,试图改变老板的价值观;
▲不能从权;
▲工作不能够热忱;
▲不能适度引导老板改变;
▲背地里传播自己的怨言。

代表人物:朱威廉
离职时间:2005年4月22日
最新动向:9月27日就任天联世纪总裁

“创业家”与“家族化”的博弈

    半年前,身为盛大副总的朱威廉离开盛大,打破了盛大高层铁板一块的坚冰。

    “即使输得只剩一条内裤,也要坚持下去。”2003年,朱威廉的豪言壮语最终还是屈从于资本的力量,把自己苦心经营的网站“榕树下”拱手相让。赋闲在家的朱威廉无意中蒙对了陈天桥的邮箱,直接投递了自己的电子简历,4个小时后便火线加入盛大团队,主要负责公共关系、媒体运作、出版、线上线下娱乐等。

    从“榕树下”来到盛大,习惯了自由自在、散漫随意的朱威廉,却无法适应盛大早出晚归的工作要求,他时常深感压力。“陈天桥一天的时间表是10点上班,晚上12点左右下班,内部聊天软件要在线到3点,周末甚至都在办公室度过。这给我们的压力极大,晚上10点前不敢回家。陈天桥记忆力太好,什么事都骗不了他。”

    朱威廉并没有迅速“溶”进盛大。知情人士表示:“朱有时候连上午召开的高层会议都不参加,经常中午才到公司。”这种创业者的自由作风很快引起了公司其他高层的不满。2003年底2004年初,一次高层会议上,与会人员对朱威廉的去留进行了表决。结果在近10个人中,只有两名副总裁级人物反对让朱离开。

    “客观地说,在他担纲公关事务的时期,他并没有很好地贯彻陈总的意图,对有些事情的解释不尽如人意。陈总才是那个时期公关路线的把舵人。”内部人士这样评价朱威廉的“公关”业绩。

    2004年3月,朱威廉不再负责公司的公关事务,转而负责盛大新华的业务。“痛定思痛”的朱开始发奋,盛大新华也在他的努力下取得了不错的成绩,但这个团队已经不能和朱威廉共振,不能燃起他的激情了。

    而另一个不容回避的事实是,盛大在上市后斥资过亿急速扩张,摊子越来越大,整合和管理成本成为突出问题,企业也面临高层变动与权利争夺。按陈天桥的个性,大量启用家族成员在盛大内部已不是秘密。事实上,陈天桥一直对这种家族式管理青睐有加,“家族式管理是全社会最先进的管理方式。”而对于不能“与时俱进”的创业元老,“如果有人掉队,我们会毫不犹豫地淘汰他。那就是辞退或者调动。人和企业一样也可能会‘关、停、并、转’,”陈天桥曾对此高调表示。对于陈天桥来说,他同时存在于两个战场,一个在外,一个在内。对外,他挥舞钞票大肆收购;对内,他则紧握家族管理大权。

    最终,朱威廉还是心情复杂地离开了盛大。“我不是一个职业经理人,是一个典型的创业者,重过程不重结果。我在盛大大局已定,如果跟着集团走会取得一些利益。但我个人发展已经到了瓶颈,我想做一个绝对的领导者,带着企业达到自己的目标。但在盛大,我只能作为八个核心高管之一,协同作战。”

错误警示:

    带着孤傲和散漫,朱威廉这个创业家型的人才不幸被陈天桥的魅力所俘获,在盛大度过了短暂的两年“打工”生涯。从他惊险跳跃的履历可以看出他是不甘居人下的,1994年从警察变身广告,创办联美广告,后来出售给奥姆尼康;1997年底又从广告变身为网站,创办“榕树下”,2003年出售给贝塔斯曼。

    道不同不相为谋。习惯了“当家作主”的朱威廉偏偏投靠的是“先进家族管理”的盛大,在快速扩张的盛大,他缺的并不是机会,但他怎么也成不了“绝对的领导者”。他只能和其他陈氏高管保持平衡,协同作战。而自由散漫的他也很难调整自己的步调和心态去匹配盛大高度集权的企业文化和价值观,最终他只能“郁闷“地离开。

    “男怕入错行”,经理人最痛苦的莫过于企业向左,自己向右,既来之,则安之,何必去和老板计较什么“价值观”,试图去“改变”老板呢?

经理人语:

    苗建信息高级客户经理韩鹏飞:我认为朱威廉的“下台”一方面与价值观有关,另外也是因他能力不够导致的。后来去盛大负责公关的副总张燕梅就能力很强。

    科龙电器整合传播部高级策划高强:我对郁闷致死很有感受,特别是现在的民营企业里,企业文化往往是老板文化,带有很强烈的个人色彩。很多职业经理人是专才,在自己的专业领域很强,但老板怕保姆有私心,总是管得太死,让人无法按专业水准做事情。作为经理人,要不改变老板,要不改变自己,不想“找死”,就得自找活路呀。

致命错误四:目中无人,狂躁致死
答案总数:1714
▲致命错误:59.10%
▲还不算致命:40.90%
典型症状:
▲深信英雄决定历史;
▲过分自信,不把老板放在眼里,下属意见也是听听而已;
▲孤军作战,急功近利;
▲团队合作是表面文章,做给人看的;
▲总想一举成名,看不上小成绩;
▲邀功、对己松对下属严;
▲缺乏深究,匆忙行事,酿成大错。

代表人物:万明坚
离职时间:2004年12月20日
最新动向:2005年9月加盟长虹旗下国虹通讯

功高震主 PK“手机狂人”

    TCL有一次为组织活动而在办公楼一层排演双人舞。这时,一个人从11层径直跑下来,声称自己不仅擅长体育、唱歌,也能跳这种双人舞,请组织者下次一定记得用他。这个人就是万明坚。当时他还只是TCL通讯公司研发部的一名工程师。相似的情形又发生在1998年。万明坚此时已是TCL通讯公司主管研发的副总经理。他认定做手机有前景,多次主动游说李东生。一年后,TCL移动通信有限公司启动了,万明坚就任总经理。

    出身四川的万明坚颇有“袍哥”的气质,被业内称为“手机狂人”。他行事风格强硬且锋芒毕露,看似狂傲不羁、不拘小节,其实又极其细心审慎。他能从上百页的报告中挑出错别字,这让下属不敢有一丝侥幸的心理。分公司经理们每次见他之前,都必须提前充分准备。即便如此,他们还要先和万明坚的秘书沟通,调整心态后才敢推开万明坚办公室的那扇门。门背后,等待他们的照例是那双鹰隼般的眼睛。

    2002年,TCL手机销量突破600万部,获利12个亿,万明坚被迅速神化。2002年以后的很长一段时间,TCL移动公司内刊等宣传资料上印满了各种对万博士的溢美之辞;经销商也对万明坚狂热追捧——万所到之处,必有经销商以一路红地毯的礼节相迎,每每喊出“万博士万岁”之语。万明坚的“排场”或许是希望能向经销商们传递出TCL手机正当盛世的信号,但是他自己却逐渐背离“TCL化”的独特气质。当年年底,集团法人代表李东生因不能出任子公司法人,改任TCL通讯副董事长,一时屈居董事长万明坚之下。

    TCL集团一直执行“分而治之”的事业部制体制,整个集团文化是相当宽容的文化,而万明坚则是一个异类。2004年6月2日,广州白天鹅宾馆,李东生为TCL的人才招聘计划率麾下十员得力干将集体登场。台上座次为,李东生居中,身为通讯事业本部总裁的万明坚端坐李东生右座,与万明坚两人之隔的,是TCL电脑总裁杨伟强。当有记者同时提问关于手机以及数码3C整合的两个问题时,主持人根据自己的理解提示道:“第一个问题请万总回答。”“第二个问题我也可以回答。”接过话筒的万明坚抛出的第一句话就让所有人出乎意料。台下哗然,而此时台上则一片肃然。

    2004年9月29日,TCL集团以吸收合并TCL通讯股份有限公司的方式上市的协议签署后,有人开始猜疑:万明坚功高盖主,李东生趁机削藩。12月20日,万明坚以“健康原因”闪电下课。

错误警示:

    在国产手机行业中,万明坚声名之盛,无人能出其右。但其狂妄形象却很快成为负累,在“功高盖主”的江湖传言中,万明坚难免狂噪致死。李东生执掌TCL集团帅印20载,万的下课在很大程度上意味着,在TCL两大风云人物的交锋中,最终以李东生的全面胜利而告终。

    万明坚的狂傲已经成为他的“标签”,但他却是成也高调,败也高调。虽然“成王败寇”,虽然李东生胸襟宽大,但在TCL这样一家国有控股企业,仅仅用业绩去证明一切显然还是不够的。

    万明坚的下课也给经理人提了个醒:虽然赢市场可以赢得江湖,但老大就是老大,切不可乱了江湖规矩。

经理人语:

    国双科技总经理于国发:经理人有时候常犯两个错误:要不太把老板当回事儿了,要不太不把老板当回事儿。太把老板当回事儿的结果一般是失去自我,跟着老板的指挥棒转,最终让老板厌烦;太不把老板当回事儿,结果不是功高震主就是老板忍无可忍。

    韩信可谓战功赫赫,其结果呢?不是刘邦不能容人,问题出在韩信自己身上,最后是“成也萧何败也萧何”,连个替他说话的人也没有。既然当不成鞠躬尽瘁、死而后已的诸葛亮,也不想成为功高震主、尾大不掉的韩信,作为职业经理人,还是应该把认清“自己是谁”作为第一要务。

致命错误五:没有边界感,不知怎么死
答案总数:1673
▲致命错误:60.31%
▲还不算致命:39.69%
典型症状:
▲真把公司当成自己的,总和老板对着干;
▲注意力过盛,到处“伸手”;
▲错误判断企业核心营运目的;
▲考虑评判问题以是非对错为标准;
▲水能载舟,亦能覆舟;
▲只看问题,不见目标。

代表人物:李凤江
离职时间:2004年3月5日
最新动向:2005年8月8日加盟物美

“自主”与“一体化”的零和游戏

    2004年3月5日,事前没有任何征兆,欧倍德总部突然公布了李凤江离职的消息,同时,欧倍德创始人之子——德国人小毛斯(MarkusMaus)则成为李凤江的接替者。从此,李凤江几乎消失在人们的视线中。

    事实上,李凤江的名字在过去7年里一直与欧倍德纠缠在一起。从1998年以管理咨询公司名义进入中国,到2000年第一家无锡店正式开业,再到后来的“十年百店计划”、与海尔成立欧海家具合资公司,欧倍德在中国一直显示出强烈的野心。在以上几乎所有重大战略决策中,李凤江都起到了关键作用。2002年,他甚至一度进入欧倍德全球最高决策机构,成为七位执委会成员之一。

    就在李去职半年前,欧倍德董事长毛斯携李凤江一起参与央视的《对话》,老毛斯言谈间对李深表信任:“我对李博士有很深的了解,同时他也了解了欧倍德的理念。因此我给他500万美金,让他到中国去开拓市场。我不是控制他,而是充分信任他。”当主持人问老毛斯“是否担心李有一天翅膀长硬了,不再听你的了,”毛斯表现得极其宽容:“我已经68岁了,总有一天会需要一个人来领导整个公司。如果他确实有能力,非常欢迎,这好极了。”

    台下的李凤江深知老板的信任不是盲目的,他唯有“不断地做事情让老板来认识自己、考察自己”。

    作为一名强势领导,李凤江培养了一大批欧倍德(中国)的业务骨干,并在近几年积极推动合资公司在国内上市,还明确提出了“小总部、强区域”的战略方向,将采购和开店事宜等交给区域中心完成。后来,李凤江提出,在2005年将欧倍德内地业务在香港打包上市的计划。而业内人士指出,正是这个计划,最终导致了李凤江与德国总部的“决裂”。

    此时,“翅膀硬了”的李凤江让德国总部感觉到了中国区“管理失控”的危险。最终,面对日益“强大”的李凤江,老毛斯不得不食言了。

错误警示:

    越来越多的跨国公司将中国区纳入全球战略。总部的“一体化控制”与本土经理人努力保持“自治灵活性”是一对永恒的矛盾,稍有不慎就将变成一损俱损的零和游戏。

    当全球战略与本土市场有冲突的时候,身为领导者必须能够提出一个新的战略,并且有能力去说服上层接受,全力把这个战略实施、执行下去。李凤江却野心勃勃地提出“小总部、强区域”,在埋头做事的同时却在过度本土化,冲劲十足却打破了边界与规则。

    对于给老外打工的本土经理人来说,所缺乏的不是“做事”的干劲,而是全球视野,对西方管理文化的深刻理解,以及与总部沟通的能力。身处总部与本土的平衡木上,没有边界感只会让自己失去平衡,摔得很痛。

经理人语:

    原APC公司市场总监、前IBM个人电脑事业部市场部经理寨克:让总部理解和支持中国本地策略是一个非常漫长痛苦的沟通过程。特别是当中国的生意占到这个外企全球生意比例很小的部分的时候,中国的本地特色和策略很难得到支持和理解。很多外企的全球化策略在中国肯定行不通,因为根本就不符合中国的国情。但是许多外企公司的全球化策略是必须得到无条件地贯彻和执行的,如果抵抗和拒不执行一定会付出职场的代价。而且总部策略并不都是非常糟糕的,很多东西都是经过认真思考并基于大量研究的基础上做出的。我的体会和经验是:在充分理解和支持总部策略的同时,在具体执行的时候可以结合本地的情况有适当的变化。不过这个限度在于总部策略的核心东西不能改变。

结语:自救才能解脱

    新的一年刚刚开始,曾经落马的经理人又纷纷重出江湖,投奔了新东家,城头变未必是弃暗投明,如果不洗心革面,好好地反省自己,很可能还要马失前蹄。

    如果你也在林林总总的致命错误中照见了自己,赶紧放下伤害自己前程的“屠刀”吧!虽然放弃你那“过时”的管理风格或管理方法,的确是有些困难。
毕竟,对经理人来说,在任何情况下,知错就改远比为自己争辩有用得多。